合资企业工会要在经济建设中有“为”才能有“位”

广州市本田汽车有限公司是在原广州标致的场地设施基础上重组、由广州汽车集团有限公司和日本本田技研工业株会社共同投资经营的合资企业。根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国工会法》和《广州本田汽车有限公司章程》的有关规定，广州本田在成立伊始就建立了完整的工会组织体系。

广州轿车工业走过挫折，崛过并腾飞的历史使我们认识到：尽管工会主席有权列席公司董事会会议，并可依法就生产经营的重大问题、重要规章制度的制定和工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险等涉及员工切身利益的问题提出意见和建议。然而，作为一个外商投资企业的工会组织，要取信于投资各方和赢得员工的信赖，仅依靠国家的法规规定和公司制度上的制约，是远远不够的。工会工作如果没有创新，不能促进经济发展，仍然停流于开展一些常规性的活动(如：一般意义的宣传鼓动、组织举办业余文体活动和为员工解决生活上的危困等)，其职能上的所谓维权，也只会因此而变成无本之木，是难以真正发挥作用的。正是意识到了这一点，广州本田工会在公司党委的领导下，在企业进行工厂改造和正式投产的每一个阶段，注意围绕公司的生产经营目标，以创新的思路，抓住“促进经济发展”这个要点来开展主题工作：

一、开展劳动竞赛活动

开展群众性的劳动竞赛活动历来是中国工会的一项传统工作。然而，在实行现代机制管理模式的合资企业，如何使这项活动能在均衡生产的科学管理体制下运作，是我们面临的一个新的课题。以销定产，就是不允许有任何的盲目超产。均衡，就是在特定的时段内不允许整体生产节奏受到破坏。某个工序干多了或于少了，都将可能引致不必要的生产秩序混乱或产品质量的不稳定。为了解决生产过程出现的各种难点，确保广州本田雅阁轿车不低于美国本田和日本本田的质量标准，促进不同阶段生产任务的全面完成，工会主动与公司行政磋商，在生产部有针对性地开展劳动竞赛活动，通过对相关指标的实绩进行月度竞赛、评比和表彰，调动和提高一线员工的积极性，促进和完善生产经营管理。

在1999年3月26日正式投产后不久，为了解决生产质量不稳定的问题，工会经过与生产部管理人员的反复论证，制定了竞赛的方案，开展了以“提高整车一次合格率、降低整车质量缺陷数”为主要内容的劳动竞赛活动。从当年5月至11月的FCKD生产期间，共组织了5个生产车间，共736名员工(占公司总人数的55％)参与这项活动，掀起了“比操作技能、比堵截缺陷、比质量改进”的热潮，使生产质量不稳定的状况在较短时间内得到扭转。其经济效益是明显的：整车缺陷平均数从初始的2．27个下降到0．49个，大大低于平均2个缺陷的目标值。焊装科还创造了每辆车0．001个缺陷的最佳记录。广州本田雅阁轿车在本田海外厂当年的质量考评中，荣膺第一。从这次劳动竞赛活动得到的最大收获，是值此强化了员工的质量意识，使“不制造、不接受、不放过不合格品”这个“三不原则”深入人心，成员工的自觉行动。

在2000年，生产过程的零件损耗成为提高公司效益的突出矛盾。针对这个问题，工会经过与生产部的反复磋商，认为将劳动竞赛的主题选定在降低生产成本上是合适的，因此，制定了“创优质、降成本”的竞赛方案。此时，冲压科、座椅科已相继投产，我们适时地将参与竞赛的单位从原来的5个科扩展到7个科，组织了1644名员工(占公司总人数的78％)参与这项活动。在历时8个月的竞赛期间，单台车的零件损耗逐月下降，零件减耗达120万元。

除了开展全公司的劳动竞赛外，我们还要求各工会分会根据各自的特点开展分会内的劳动竞赛。并规定：分会开展劳动竞赛的费用不得少于分会活动经费的1／4；开展活动要有计划、有方案、有组织机构、有效益；劳动竞赛力案要报公司工会批准后才能使用分会活动经费，促使各工会分会“围绕经济建设和提高员工业务技能”开展工作。

工会通过积极开展劳动竞赛活动、促进生产发展两年来的实践，让公司行政(尤其是日方总经理)尝到了甜头。进入2001年，公司行政就不断地催促工会，要赶快把今年开展劳动竞赛的方案做出来。日方总经理在作2000年行政工作总结的时候都一再强调：工会的支持非常重要。公司能够顺利完成32228辆的生产任务，取得跨越式的发展，工会的作用是不可忽略的。

二、推动合理化建议活动的开展，树立技术创新的榜样

本着“尊重个性、尊重理论、尊重创意和革新，使员工经常保持梦想和朝气，创造活跃、和谐和奋发向上工作环境”的目的，公司成立不久，工会就积极建议公司行政制订了《合理化建议制度》，组建了常设的评审机构。为了贯彻这一制度和推动这项活动的开展，工会除了教育员工为加快工程改造和促进生产经营多作贡献外，还鼓励员工就“促进产品销售、改进售后服务、加速资金回笼、节省原材料、提高生产(管理)效率、节约能源和日常开支、改善安全措施、改善产品质量、改善员工生活”等方面积极提合理化建议，开展技术创新活动。工会还针对部分员工不善于整理材料和各分会宣传力度不足的状况，要求工会办公室人员深入现场，发现、挖掘富有主人翁意识和具创造性的先进典型，帮助他们总结经验，整理申报材料，推荐他们的技术成果。通过树立榜样，鼓励更多的班组和个人投身到技术攻关、小改小革和发明创造活动中去，为广州本田的发展、壮大建功立业。两年多来，公司先后两次对提合理化建议的先进个人进行了表彰。其中，焊装科分会李捷、吴剑辉等员工设计制造的车身部件焊接翻转平台、对C-26垂直悬挂式焊枪吊架等工装夹具的改造等建议在实施应用后，大大地提高了生产效率(仅C-26旋转式焊枪支架总成等工装夹具的15.95分钟/每车),直接节约的金额就达45000元；冲压科分会开料组员工对原广州标致时期的开卷机进行改造的建议，使开卷时的边角废料大大减少，仅此一项就可使每万辆产量节省材料开支5万元；总装科分会员工自行设计改造的生产物流配置，为确保生产按计划实现赢得了时间。

上述合理化建议的应用，既节约了生产工时、减少了返修工序和节省了人力、降低了劳动强度，也使产品的外观质量得到了保证。日方专家也予以首肯。因而在工会的大力促进下，获得了公司行政的及时审议、采纳和奖励。诚然，从到目前为止的项目申报情况来看，所提出的合理化建议基本上还是来自几个主要的生产车间。有鉴于此，工会已将“更有成效地推动管理部门开展合理化建议活动”列为2001年的工作推进课题。

三、促进NGH小组活动的广泛开展，激发员工的创造潜能

在2000年6月，广州本田在经过两年时间的发展之后有了一定的基础，产品质量已经跃居本田海外厂的首位。为了实现“顾客满意度达100％”的目标，公司行政适时全面引进日本本田的《思考方法和工作方法》，由企业管理部牵头开展NGH活动。

NGH活动不同于以往我们已经认知的QC小组活动，虽然它也含有合理化建议的成分，但却更注重于发挥每个员工不同的特长，更强调的是在没有他人强制管理情况下的自主自愿、自我启发和相互启发；通过对自己所处工作现场有关问题的调查、梳理，挖掘员工以及团体协作的潜能，寻找和掌握解决问题的方法，从而创建更为和谐的人际关系、培养更多的“领袖”人才。可以这么说，NGH是一种重视活动的参与过程和参与的广泛性甚于重视活动结果的工作方法。它通过不断的提出问题、在平等基础上的集思广益，来思考解决办法，追求、促进企业管理和综合工作环境的可持续改善。

这正与公司中方党政“培养员工的主人翁精神和团队意识、建设企业的精神文明、抓住机遇发展振兴广州轿车工业、实现后来居上和腾飞”的构想相吻合。在公司党委的领导下，工会积极参与了该项活动的推进工作：

1、组织各分会利用本部(科)的信息告示栏，将未能在公司大会上发表的小组成果或课题进行张贴发表，并加以宣传；

2、在每月的，工会分会主席例会上，反复动员各分会要积极发动全体员工参加NGH小组活动。在工会系统内，组织全体分会委员以上干部和各部门NGH小组的负责人，举办有关NGH世界大会盛况的专题报告会，让全公司未能出席该盛会的其他37个小组的代表共同分享“蓝色之梦”成员的喜悦。

3、与企业管理部一起，将全公司开展NGH活动的情况进行总结，公布一些小组好的设想，推广一些小组积累的开展活动的好经验等。

NGH活动的开展很快就得到了广大员工的响应。在短短的半年时间里，全公司成立了38个小组(共有244人参加，占全体员工的12％)，其中一些小组还取得了相当好的效益：涂装科分会的“智囊”小组围绕“减小电泳外表斑痕”的课题，卓有成效地改善了相关工艺，其成果是一年可节约127万元。焊装科分会的“蓝色之梦”小组针对车门焊接质量不美观，每次需花184秒时间进行返修的问题，进行技术攻关，对进口设备进行了大改造，使返修工时下降66％，返修成本下降34．7％，每年可节约成本97050美元。整车品质科分会的“乌龙茶”小组以锲而不舍的精神攻克了车门玻璃降不尽的难关，使这项的缺陷率得到了有效的控制。研究开发中心分会的“为什么?为什么!”小组经过对产品和零部件质量参数的跟踪，改善了品质月报，为更好地指导供应商改善产品质量发挥了重要作用。

然而最重要的是，开展NGH活动给予我们的启示：现场的问题是无穷的，但我们的员工解决问题的智慧也是无穷的。当单个的员工参加集体活动时，团队精神可以激发出他们的智慧并创造出许多新的知识。因为，发现了问题就意味着你有机会去解决它们，就能将员工自身的潜能挖掘出来，就能享受到解决问题的成就感。有些员工平时比较内向，不大善于沟通。通过参加这项活动后，表达能力增强了，性格更开朗了，更愿意与他人分享个人的创意与成果了。以至于有员工说：迎接挑战、发现问题和解决问题的能力都有了很大的提高，就象换了个人似的。这种变化也是一种喜悦。梦想没有止境，追求没有止境。开展NGH活动不仅可为企业带来经济效益，更重要的是它带动了员工发挥个人潜能，促进企业走科技创新、管理创新之路，增强了团队的协作，宣传和强化了“以人为本、实现创新、共享喜悦”的企业精神，为企业的发展和壮大储蓄了强有力的后劲。正是源于对这一点的深刻认识，促使我们将开展NGH活动的目标从2000年的38个小组扩展到2001年的76个小组，计划让占全员总数25％的员工都能参加。并对2002年和2003年的活动计划作好了规划。

四、想企业所想，为行政排忧解难   

企业的难点、员工关心的热点，就是工会工作的着眼点。符合企业的需要、为员工所关心的、能为员工所理解并受欢迎，能提高员工积极性和整体素质的、在企业发展中工会能够(容易)发挥促进作用的，就是我们的工作目标。 

(一)做好员工观念转变的工作，促进生产经营发展

在公司成立初期，由于各大车间都在进行工程改造，生产线还没有投产，如何使全员的工作能够满负荷是当时企业面临的最为突出的问题。为了寻找出既能为公司行政排忧解难、又为员工理解并接受的解决办法，工会通过向全体员工的问卷调查，征询民意。发出征询调查表1417份，收回1124份(参加答卷员工占全员总数的79．32％)。在综合了员工反映的各类问题以及良好愿望的基础上，工会一方面及时向公司行政提出了四点建议，另一方面是召开第一次会员代表大会，通过与会代表向全体员工发起“认清形势、统一思想、树立新观念；立足本职、爱岗敬业、成为最佳；建立合作、互助、和谐关系；努力把工会建成职工之家；创立中日交融的企业文化；只争朝夕、快马加鞭、后来居上”等六点倡议。同时举办了“满负荷工作之我见”的论文征集活动，召开了研讨会和员工代表与总经理的恳谈会。通过开展这．一系列的工作搭起一座桥梁，将董事会的有关决定、公司的总目标、当年的工作计划以及上级领导、公司行政对员工的要求和希望等一一向员工公布，使他们的知情权得到尊重；将员工的想法、关心的热点、好的建议及时反馈给公司行政。敞开了沟通之门、疏通了双方交流的渠道，使员工的观念更新了、心与企业贴近了。目标一致了，员工的干劲也就更足了。尽管公司当时处于改造阶段，相当一部分员工只能拿70％的工资，然而，公司成立仅9个月，就完成了工程改造项目350多项，KCKD投产的第一辆车得以在1999年3月26日顺利下线，当年的产量就达到了10008辆，提前三年半实现赢利。进入2000年，公司起步阶段(年产30000辆)的工程竣工验收在2月份就获得了国家级的确认，IS09002的质量认证也在6月份就获得了通过；当年的产量就突破了32000辆大关，实现了产量从原计划的25000辆增加到32228辆的跨越式发展和经营上的累计盈利。员工的收入和福利待遇也随之有了提高。员工的话语最朴素不过了：水涨船高。我们都是搭乘在同一条船上，唱同一首歌是理所当然的。

(二)理顺劳资关系，促进劳动关系的和谐和稳定

按照《中华人民共和国中外投资经营企业法实施条例》的规定，广州本田没有“职工代表大会”的建制。因此，工会通过代表员工与行政签订并监督实施《集体合同》，直接参与对安全生产和劳动保护的监督检查，参与企业的民主管理等工作，使劳动关系一直保持和谐与稳定。工会先后向行政提出《关于涂装科粉尘区作业人员戴口罩问题的建议》、《关于焊装科WPS工作平台防暑降温问题的建议》和《群防群治，切实做好安全生产工作》等建议，一再强调安全生产是对员工权益的最大维护，督促行政加强对劳动保护的检查；工会还就劳动保护用品、饮用水、工业噪音、机床安全设施等与行政沟通，提出了重要的意见和建议；工会主席更是多次亲自过问了焊装科WPS工作平台的防暑降温问题，促成了该岗空调设备的安装，大大改善了员工的工作环境。在奋战第四季度期间，工会拨出

了专款购买营养品为员工补充体力，以积极的行动鼓舞员工的士气。工会所做的这些后勤保障工作，既维护了员工的合法权益，保护和激励了员工的积极性，又为企业分了忧，使企业的生产经营能够顺利发展。在工会和行政双方“严格遵守条约，认真履行义务”的共同努力下，《集体合同》的执行情况一直良好，至今没有一例劳动争议事件发生。劳动关系和谐与稳定，使“企业的可持续发展”有了良好的基础和保证。

(三)推进“一岗多能”培训，提高员工整体技术素质，增强企业的发展后劲

为加快员工整体技术素质的提高，形成讲技术、讲协作的团队意识，增强企业的发展后劲，也为员工开辟更多的“用武之地”，为员工提高个人技术和技能水平，充分发挥个人的特长与智慧提供一个广阔的空间，工会与车间行政、总务部、企管部配合，首先在总装科分会开展了“一岗多能”的培训实验活动。通过在不影响生产进度前提下的合理调配，安排该科的员工轮流在各生产线上进行轮岗操作，使每个人都能尽快找到最适合自己的岗位并作为今后车间内部调整的依据。仅用一年的时间，使95％的员工都按计划获得了多岗位的培训，其中：31％能熟悉2个岗位、25％能熟悉3个岗位、14％能熟悉4个岗位、24。4％能熟悉5—14个岗位、5．6％能熟悉15—25个岗位，成为生产一线的骨干和能手。通过开展多岗位的培训，加深了员工列‘自己所处岗位装配的零件在整车中担负作用的认识，增强了质量意识，促进了产品质量的提高；通过开展多岗位的培训，大家了解的东西多了，对彼此的装配项目和质量要求都很熟悉，因而思想也活跃了，考虑问题也就更全面；通过开展多岗位的培训，增强了员工的团队精神。由于熟悉了上下工序岗位的操作和要求，对发现的问题容易做到互相提醒，“不生产、不放过、不接受不合格品”的“三不放过”原则得到了更为有效的贯彻；通过开展多岗位的培训，使车间对各种突发性临时缺员能够应付自如，保证了生产的顺利进行。

我们及时对上述情况进行了总结，并就“加速培养复合型技能人才(尤其是培养更多掌握复合型技能的能工巧匠)对增强企业发展后劲的积极意义”，向公司行政提出了“进一步开展‘一岗多能’培训的建议”。工会办公室更是主动参加到对全员的培训工作中去，推动了这一活动的方案制定、评选表彰和纳入工资定量考核、在管理部门实施可行性的研究。正是通过上述一系列的务实的工作，工会展示给行政的是“既想企业所想、为行政排忧解难、促进生产经营发展，又代表和维护员工的切身利益、长远利益”的良好形象。日方副总经理齐藤和之先生对广州本田工会的评价是颇有代表性的，他说：生产过程难免会出现问题，但工会能够有力发动员工从制度建立到管理强化等各个方面提出建议方案、予以解决，对公司的帮助是很大的。对比日本的本田工会，我认为这里的工会站得更高、看得更远。让我非常感动。以至于现在，对管理部门提出的一些工作计划或新构思，公司行政领导尤其是日方总经理都要询问，是否已经征询过工会的意见?广州本田工会成立以来所走过的历程表明，保护员工积极性和发挥员工积极性是统一的、一致的，只要加强沟通，多向日方管理人员作宣传，并以事实使他们看到工会带领员工为企业发展所作的努力是真心实意的，就能赢得他们的理解和支持；威信(影响力)提高了，更好地代表和维护员工的利益，也就有了更为有利的条件。正如党的十五届五中全会制定的“十·五”规划所明确指出的；发展是主题、调整是主线，体制创新和科技创新是动力，提高人民生活水平是根本。   

两年多来的工作实践使我们深深地体会到：合资企业工会要在经济建设中有为才能有“位”。工会必须以“企业工作的难点、员工关心的热点和员工自身素质提高所迫切需要的”作为工作坐标的立脚点，才能找到既能发挥员工积极性、受广大员工欢迎又为企业行政领导赞成的有机结合点，才能有所作为，从而享有相应的地位。开展群众性经济技术创新工程关键，是要从工会的特点和优势出发，以超前的思想、创新的思维，将所开展的群众性的经济技术活动赋予新的、充满时代气息的内容(如：提案箱活动、NGH小组活动、一岗多能培训活动等)，提出新的、可持续发展的要求(如：积分制奖励、层级选拔成果发布、绩效与工资挂钩等)，通过精心设计、精心组织，使之成为企业技术能T培养、“技术进步领袖人才”培养的课堂，从而为企业的不断发展和壮大储备强大的生力军，为实现广州本田的后来居上建功立业。

(作者单位：广州本田汽车有限公司工会)