用创新精神推动合理化建议活动 提高企业竞争力

在市场经济的大潮中，赛格三星公司通过走“内涵型经济增长”的道路，在对企业原有生产线不断改造革新的基础上，由经营革新部和工会组织共同发动全体员工参加改进、改善的群众性创新活动，为企业带来新的增长点，新的效益源。其主要表现方式就是建立一种让全体员工在其所从事的工作中挖潜、创新，即提高工作效率、降低成本、提高生产合格率及提高基层管理水平等，并以此引导、鼓励员工创新的机制，即合理化提案机制。深圳市赛格三星股份有限公司自1998年9月推行全员合理化建议活动以来，1999年全体员工实施了合理化提案109193条，创经济效益3020万元。2000年实施提案68172条，创经济效益3318万元，产品合格率比1999年上升了18．7个百分点，全员劳动生产率比1999年上升了23％。可见，合理化提案制度极大地促进了企业的发展。我们的具体做法是：

一、突破传统观念，建立革新平台，落实人本精神

1998年前，我公司的做法就是鼓励员工提合理化建议，并及时研究、及时答复等等。但具体操作中，往往出现员工给别人提建议，自己却不去实施的现象，滋生了一种“只说不做”的不良习惯，并形成了一种习惯势力、一种整体性惰性。并且，这样做还不利于员工之间的团结，建议的采纳、实施率也往往较低，最后导致提合理化建议的人越来越少，合理化建议工作难以开展。开展新的提案活动之后，我们提倡“自己的设备自己维护”、“自己的区域自己维护”的作法，要求各位员工树立“不仅要自己提出提案，还要参与实施提案”的观念。特别倡导每个员工都自己提合理化建议，改进、改善自己的工作。这样做，企业的不合理点会日益减少，从而有效地达到合理化建议制度的终极目的。

为了建立舆论上的支点，我们分析了这种新的提案思路中存在的本质规律，提出了“工作三块论”，即任何岗位的工作都可分为日常性工作、自主创新工作及领导安排的创新工作三部分。虽然不同的岗位，这三块的比例会有不同，也就说创新的机会会有差别，但创新机会是绝对存在的。我们抓住这一点，把“自主创作”及“领导安排的创新工作”中有经济效益的项目都作为合理化提案予以奖励，鼓励各岗位上的员工不断扩大“自主创新工作”的份额，从而在理论上走出了突破性的第一步。正是这种理论搭建了新的合理化建议管理的思想平台，并很快就与企业的革新管理实践结合起来，有了良好的操作性。那种在严格考核、严格管理的基础上理解人、尊重人、关心人，充分调动员工的积极性和创造性，使员工效忠企业，生产优质产品，提供优质服务的人本精神，就是通过这种方式有效地融进各员工岗位工作中去的。

二、加强提案管理落实，引导员工当家作主

管理思想的平台搭建起来后，接着就制定具体操作层面上的管理制度及标准，即制度平台的搭建。我们制定了《合理化提案管理条例》，对合理化提案的定义、范围、提案管理流程、有关人员的责任、提案评价奖励标准等作了详细的规定，并组织各部门联络员进行培训。同时制定了《各部门合理化提案业绩评比办法》，每月对各部门的提案业绩进行排名。由于在具体执行过程中注重技巧性引导，广大员工很快就了解了这种新的提案机制，新的提案制度实施后的第四个月提案数量就达到201412条，公司形成了全员积极参与合理化提案活动的喜人局面。

根据推进形势和经验，我们还制定了提案管理的阶段性推进方案，即数量阶段、质量阶段和“配合TPM将合理化建议工作推向深入”的三个阶段进行推进。数量阶段的目的是让合理化提案机制能快速全面地在全公司推行。在这个阶段，我们在引导方法、在部门业绩考核等方面都以多提提案、多实施提案作为重点，结果提案数量大幅增长，每月都在1万条以上。实施这种数量策略，达到了全员参与合理化提案的目的；质量阶段的目的就是在形成全员参与合理化提案的局面后，进一步规范管理、逐步提高提案标准，并根据各部门的业务特点对提案工作进行科学引导，从而提高合理化提案的总体含金水平。这个过程中，我们制定了公司《合理化提案界定条例》，并组织各部门制定了《合理化提案界定基准》。同时在各项制度的执行方面加大力度，将原来放松的标准和管理收紧。经过一年多的运作，合理化提案质量得到了大幅度的提高。在提案工作第二阶段末期，企业内的不合理点越来越少了。从另…角度看，员工感觉到提合理化建议越来越难了。我们就想法帮助员工去发掘企业内深层次的不合理点。这时，我们借助了公司的一种有效的企业管理机制——TPM(TotaI Prod LJctive Mainterla rice)的力量，从思想上、机制上、具体操作上对员工进行了有力的引导，同时也配合了。FPM的深入推进，与TPM形成了合力。这就是第三阶段的提案工作方向与策略。

从以上三个阶段的提案管理的推进情况看，我们依靠了不少制度的力量，但从长远看，光靠管理制度来强制推行是不可取的。只有让员工树立正确的合理化提案观，让员工以一种主人翁的精神将提案工作习惯化才能真正落实人本精神。为此，我们大胆地让员工参与管理，尤其是扩大员工的自主管理权。在实施过程中，有的管理者担心：员工的自主权大了，会削弱管理者的管理权。实践证明，扩大员工的自主管理权不但不会削弱管理者的管理权，反而调动了职工参与提案的积极性，减少了企业的“不合理点”，扩大了管理者的管理效果。在具体操作上，我们首先让员工树立正确的合理化提案观，并从以下五点对员工进行引导：

第一，教育员工对本职工作的热爱是搞好提案工作的前提。一个人只有很安心地在自己的岗位上工作，才能集中精力做好本职工作，才能发现工作中存在的问题，并设法去解决问题。

第二，让员工明确在工作中有压力才会有动力。我们要求人人都确保向下一道工序或服务对象提供一流产品或服务，并时时把这种压力变成自己的改进、革新的动力，使自己保持一种持久的高昂斗志和革新的精神风貌。

第三，经验的积累及不断学习是合理化提案的源泉。我们教育员工把工作中的经验一点一滴地积累起来，通过合理化提案的方式把它们变成企业的财富。因为经验是提案的一个重要源泉，经常性地总结经验并不断体现到改进、改善中去，才能形成在平时工作中积极改善存在问题的习惯。但是改善是无止境的，而经验却有限。所以我们还给员工以足够的条件和机会让他们不断地学习、探索，增长见识，提高自己的技能，同时促进他们的经验增长。

第四，引导员工要用“挑剔”的眼光看待事物。要求他们在平时的工作中，要象检验员一样，用挑剔的眼光检视出自己工作中的不足及周边环境的不足，并主动改进它或提出改进措施。

第五，引导员工将合理化提案作为化解基层矛盾的良好工具。我们的员工尤其是工作在第一线的同志，经常面对下一道工序或服务对象提出的各种问题和抱怨，也就会产生一定的压力。化解压力的办法有很多种，合理化提案就是一种积极的方法。员工们都用这种方法将面对问题的压力转化为积极思考，主动寻找解决问题的方法，将抱怨和矛盾转化为对产品、服务的改进，变互相扯皮为良性的建设性的沟通。这样也锻炼和培养了员工独立分析和解决问题的良好素质。

另外，我们还宣传一些提案工作的原则性内容，对公司员工的提案形成予以导向。如：一、创新不管是市场方面还是技术、管理方面，只要于公司有利就可以立即研究上马。不要因为没有计划、没有预算而阻止或放弃；二、说干就干，要有“革新迷”或“革新狂热分子”的那份钻劲和执着；三、要没有部门界限，尽力为创新项目的实施提供支援；四、绝不要忽视随时都可以进行的小的

改进、改善项目对企业革新的作用等等。

正是这样有效的引导，使合理化建议工作从制度化转为员工思想、行为的习惯化，形成了一个全员积极自主改进、改善的良好局面。

三、激励员工岗位成才。增强企业凝聚力

上面“工作三块论”中已经提到过，我们合理化提案工作的重点是扩大各员工岗位工作中“自主创新工作”的份额，当员工的“自主创新工作”从量的积累到质的提升，直到取得重大成果之时，就是员工成才之时。这种机制对所有岗位的员工机会均等。俗话说：“行行出状元”，只要员工在自己的岗位上不断改进、改善自己的工作就会有机会成才，就有机会受到嘉奖。但由于不同层级的员工所担负的职能不一样，水平及提案主动性也有区别，所以我们激励员工的方法也有区别。如主管这一层级，我们更重视他们的高等级提案、经济效益大的提案；而基层班组，我们则推进“不合理发现”办法，鼓励每个员工都参与寻找现场不合理点，并逐项发表、实施。在提案活动过程中，我们还编制了《合理化提案活动指南》、“班组合理化提案工作要诀”等指导员工开展活动，让他们更快、更好地取得改进、改善的成果，并帮助他们将这些成果体现到岗位晋升、人事考核升级、职称评定中去。“班组合理化提案工作要诀”包括以下内容：

1、引导员工在TPM活动中去作合理化提案。因为公司TPM活动向1、2阶段迈进，必将要求有更多的改进、改善和革新，以让工艺和设备水平更高。这也是部门及公司追求的目标，所以这时候做合理化提案，支持率最高，成功率也最高；

2、领导安排的改进、改善工作要去积极实施。往往在这实施过程中会连带出不少好的改进、改善机会和想法，只要主动提出，领导大多会支持；

3、可每月提出一个主题，组织班组员工围绕主题提出与实施提案。这样就让提案工作有计划性、目标性，而不是想到了就有提案，没想到就没有提案；

4、有好的想法要立即记录下来，且先实施比较容易的，比较难实施的放到TPM阶段性活动中去实施会好一些。

以上要诀在提高班组生产、管理水平上起到r很好的作用。有了以上的有效引导和激励，公司的高等级提案、提案大王及班组优秀提案等层出不穷。到2001年5月，我们共评出了高等级提案86项，合理化提案大王30名，有的提案大王当上了班长，有的当上了主管，有的还当上了处长。保全处张森同志因此当上了全国劳模，并荣升为处长。

合理化建议活动在全公司的各层级员工中都以一种“自主创新”的形式开展并取得成效后，在我们企业里自然而然地就形成一种全员积极创新的氛围。为了让这种氛围演绎成一种文化一种代表企业员工创新又构建企业凝聚力的文化，我们认真地发掘合理化建议制度和合理化建议活动的文化内涵，并采取一些具体的操作办法巩固和发展这种文化。

第一，每月从全公司5000多条提案中选出一条有相当有效益或技术含量的提案，评定提案或实施人为“提案大王”，奖励黄金10克，从而每月在公司员工面前树立了一个合理化提案的活动榜、活典型；对基层班组的小改小革，我们每月都要求基层班组评出优秀提案，予以公开并奖励，同时还把这些优秀提案写成“案例分析”，不定期在公司的内部网等内部媒体上予以发布，以扩大这些榜样的影响力。这些榜样通过改进，改善成果对企业有着相当大的向心力，俗语说“榜样的力量是无穷的!”。榜样的向心力辐射到每一个员工，并在合理化建议的机制中予以放大，就形成了强大的企业凝聚力，也就形成了我们公司的改进、改善的榜样文化。

第二，对于高等级提案，我公司每半年有一个发表会，提案项目要发表后才能评奖。这个发表会大多是主管级人员参加，他们发表自己的创新成果、公开展现自己的创新智慧，扩大自己成果的影响。参加的人非常踊跃，效果也很好；在基层班组，我们推行了班组员工的“不合理发现”发表制度，不仅让员工发现自己在生产中、设备中、管理中寻找到的不合理发现，还将员工在日常工作中创造出来的好的、新的工作技巧、新方法写成OPL(one Point Lesson)在会上予以发表(也能申报合理化奖)，从而让这些好技巧、新方法让更多的人受益、从中得到提高。这样，整个发表制度从上到下就形成了一个整体。此外，我公司的员工发表的都是经过精心准备的，精心分析或精心实施过的。其实，这就对我们员工的改进、改善工作提出了一个更高的要求。这种高要求地围绕公司的不合理点去发现、去分析、去改进的文化就是改进、改善的“发表文化”，也是我们公司与员工在改进、改善中互动、互进的文化。当然还有改进、改善的“协作文化”、“沟通文化”等等。正是这些亚文化构成了我们公司的创新文化。

现在，我们企业形成r全体员工在日常工作中都能主动地去寻找工作中的、产晶中的、设备上的不合理点，并积极思考改进、改善方法并予以实施的局面。这也是一个全员参与企业管理的局面。这种不断改进、改善的创新文化的本质构成r我们公司可持续发展的有生力量。

另外，对于传统的合理化提案方法我们并不是全部抨弃，而是以“主题提案活动”的方式保留下来。比如2001年上半年我们开展了“减少浪费，降低成本”的主题提案活动，这项活动共收到员工提出的提案4632条，采纳了1148条，预计效益在2500万左右，取得了很好的效果。

四、开展全员合理化提案、全员创新工作的体会

1、要认真分析国家的有关企业创新指导思想，形成企业自己的群众性创新理念、较系统的企业创新理论、创新管理机制，并以此武装管理者，来从思想上聚拢群众。从理念上说服各部门领导是很重要的，就可以得到企业各级领导的支持，可以让这种创新机制成为企业经营管理中的一个有机的组成部分，成为企业管理考核的组成部分。同时，也能有效地使相关行政力量和工会组织的力量形成合力，共同促进群众性创新管理。

2、搞群众性创新管理要根据不同类别的岗位区别对待，用不同的要求，不同的方法，不能搞一刀切。要尽力根据不同层次员工的要求，给其提供更多的机会(如参观兄弟企业、搞活企业科技情报工作、参加相关的经验交流会等等)，让其了解更多的相关新技术、新工艺等方面的信息，以让各层次员工都能扩大视野，拓宽创新思维空间，提高创新思维能力。

3、合理化提案机制决不只是一个孤立的机制，要善于借助公司的相关管理机制、管理活动的力量来互相促进。如我们公司的课题推进机制、。TPM活动、QC活动等等。我们在合理化提案活动过程中，一些投资大或工作量大、需要多部门参加的提案就将其上升为课题，叫课题提案，并将其纳入公司的课题推进机制，且建立专题小组，对其进行专题分析、论证、实施等。这样能让提案工作做得更加彻底、覆盖面更宽、成效更大。

4、要摆正员工创新成果奖励在企业员工收入分配中的位置。知识经济时代让知识参与分配。具体到企业群众性创新活动中，就是要让员工的创新成果得到合理的奖金分配，否则，员工的创新积极性就会受到挫伤。“创新”这个词原本就是一个经济学上的概念，包括创新实施后创造的经济效益和经济效率，也包括创新者在经济上的收益。我们觉得忽视后者的创新体系就不是一个完整的企业群众性经济技术创新体系。

   总之，合理化提案制度是企业群众性创新管理的一个很好的机制，也是深化国企改革的一种行之有效的好形式。它不但能给企业带来新的增长点、新的效益源，还能提高企业员工的整体凝聚力，是提高企业竞争力的重要工具。当然，合理化提案管理本身也要不断结合企业实际进行创新，才能让其永远焕发出生机和活力!