工人文化宫建设一项艰巨而又充满希望的事业

为适应社会主义市场经济条件下文化宫发展的要求，进一步盘活工会资产，优化资源配置，实现规模效益，增强文化宫的社会功能，广州市总工会决定自21300年4月8日起由广州市一宫、市二宫、市三宫、员村宫、芳村宫五个宫组成广州工人文化宫集团，以适应社会主义市场经济需要，努力探索发展工会事业新路子。

一、广州工会文化宫在广州市群众文化工作和社会发展中的地位和作用

近年来，广州工会文化宫在规划、改造、内部管理、精神文明建设、经济效益等方面都朝着社会主义市场经济体制这个目标迈出了前所未有的重大步伐，大多数文化宫两个效益均获得稳步发展，呈现出蓬勃生机。1996年至1999年，市一宫、市二宫经济收入均超过千万元，工会资产总量逐年递增。1999年市一宫电影票房收入位居全国第四；市二宫教学办班收入则在全国文化宫中名列前茅；员村宫仅建筑面积便从1997年前的不足5000平方猛增至23000多平方，除市总拨款支持几百万元外，其余全靠自筹资金，从而使工会固定资产在广州天河区这块热土上翻了几番。

工会文化宫始终在广州群众文化工作中处于领先地位，文化宫活动则在整个职工精神文明建设中继续发挥主导作用。尽管广州市工人文化宫只有5家，但市一宫是闹市区中不可多得的一块群众文化绿洲；市二宫则成为外来打工仔的学校和乐园，其大众乐文化广场1998年凭借自身的优势、规模和风采参与了广东十大优秀文化广场竞争；市三宫西关大舞台与区政府缔结了共建条约；员村宫、芳村宫则在其区域内拥有无可替代的活动优势。5个文化宫从未直接发生过黄、赌、毒现象；5个文化宫均受到街、区、市、省乃至全国的各种荣誉表彰和奖励。1999年市二宫获省五一劳动奖状，市一宫获市精神文明单位荣誉称号，并双双获得全国工会示范文化宫称号。

二、广州工会文化宫现阶段存在的突出问题及主要原因

1、设施陈旧，负债累累，改造资金尤为缺乏。这是阻挠文化宫发展的首要难题。伴随着文化宫从年轻走向成熟，文化宫原有的文化设施、设备也逐渐趋向老化，从而同社会上的文化娱乐电教产品日新月异的变化形成了强烈的反差。兼之外单位、个体户投资的项目争妍斗奇，设备闪亮辉煌；文化宫原有的设施则如老牛拉破车，苟延残喘。近几年，广州市总决定加快改造步伐，利用各种渠道，千万百计拨款、贷款，以改造文化宫宫容宫貌及部份设施设备，确有成效，但仍未能从根本上改变面貌。同时，文化宫的基建债务也逐年上升。由于还债压力大太文化宫不可能留足改造资金。这就制约了文化宫的经营管理和正常发展，加上市场经济的逐步规范、完善，“事业单位”这块挂了近半个世纪的招牌在今天步入市场竞争后已无多少优惠条件可以炫耀了。

2、文化宫管理松驰。目前，仍有文化宫或部门忽视最基本的管理，无工作计划，无制度约束，不讲核算，不计成本，不搞市场调查，决策随意性大。这与几十年的经营管理机制有关。因为是文化福利事业单位，无经济指标，无人施加压力，缺钱上级拨，亏损无人罚，管理者能上能下，员工能进不能出，收入能增不能减，而在现有的干部队伍中，仍有不少人思想观念不适应市场经济要求，不善于甚至不屑于与市场的人和事去打交道，去沟通，去熟悉，去培育本应属于自己的文化市场。

3、专业人才奇缺，普通工作人员富余。这与我们过去一些宫领导重商轻文有直接的关系，是文化宫存在的普遍现象。以市一宫、员村宫、芳村宫三个宫为例，真正懂专业，能编导的舞蹈、音乐、美术干部均只有一个。而文学、摄影、书法，则是空白。在文化宫，组织活动者有余，创作文艺作品者稀少，从事一般性服务工作的人多，且大多年龄已超过40岁；从事专业技术工作者不足，在职的几乎全部步人中、老年。这将严重影响劳动积极性的提高，影响文化宫的文化品味及形象声誉。因为文化宫必须要有一批专业技术人才，没有人才就没有活动，没有活动就只能利用场地出租养活自己，于是“文化”便消失了，剩下的便只有摆摊吆喝、讨价还价了。除了缺少文艺干部外，懂经营、懂管理、懂经济、懂法律干部也是寥若晨星。如果说，计划经济的年代，我们文化宫可以对这类知识视若无睹；那么，步入今天市场经济年代，我们就因缺少这类知识与干部而付出了极高的代价：因为合同条款的不明确，我们赔过款；因为不懂业务包装与运作，我们的文艺作品赚不到钱；因为管理无层次，岗位不明确，我们的资产在流失；同时因为不懂法，我们不仅不能用活政策，反而时时被查处，要么补交税款，要么接受罚款。

4、个别文化宫经营陷入困境。有段时间，因社会上流行高息集资，个别文化宫随波逐流，名日发展第三产业，实则弃文经商。宫的主要领导丢下文化宫主业不顾把精力和时间都绝大部分用于开商场、办工厂、做买卖，且不谙经营，管理混乱。如芳村宫于1994年成立的芳村经济贸易发展公司已欠下11家单位、百余名群众数百万元债务，致使芳村宫陷入困境。

此外文化宫面临的问题还包括活动项目结构性矛盾突出、离退休职工养老、医疗统筹和部份职工住房困难等等。

总之，文化宫存在的矛盾和困难是在前进与发展过程中由多种因素造成的，决不能把它简单归结为所有制所致。它可以通过改革机制、调整结构、组合兼并以及一系列相应的措施得到解决。搞好文化宫，就要把改革、改组、改造同加强管理结合起来，既要充分抓住现阶段广州文化宫深化改革的外部环境的优越与内部初步达到团结共识的机遇，又要清醒地看到这项工作的艰巨性和长期性。

三、广州工会文化宫组建集团的现实意义与运作尝试

广州州市总在深化文化宫改革的步骤上，是谨慎且审时度势，有的放矢的。在要求文化宫迈向市场经济的过程中，市总则更显得决策果断，步伐稳妥。组建集团前，市总曾作了一次意义深远的实验：让二宫托管三宫，实行紧密型经营管理；让一宫与员宫、芳宫组成小集团，实行松散型经营管理。在这两个实验田经过一段时期的运作，吸取经验，找出不足，拟出部分整改意见后，20000年4月8日，广州市总工会正式宣布组建成广州工人文化宫集团。对文化宫集团的具体要求是：实施单位重组、业务重组、人员重组。加强成本、资金、质量、人才、信息、市场开拓和无形资产六项管理。逐步过渡到人、财、物统一领导、统一管理、统一经营、统一核算的“四个统一”的一体化经营的事业法人单位。为此，市总领导为集团提出了“立足现在、放眼未来、超越自我、共谋发展”的16字工作方针。

集团成立之后，我们先后组织中层以上管理人员，讲授了《学习“三个代表”辅导课》、《贯彻落实市总7号文辅导报告会》。并有计划、有步骤的为实现集团“四个统一”做了大量的前期工作。召开了集团办公室工作专题会议、集团电影工作专题会议、集团培训工作专题会议、集团体育工作专题会议。这些会议在一定程度上转变了各宫管理人员考虑工作的思维方式，从原来只从自己文化宫的角度考虑工作开始转变到从大集团角度来考虑工作。同时在集团内开展“加强职工文化工作管理、落实岗位责任制”的专项活动。各宫将落实岗位责任制与减员增效相结合；层级管理民主管理相结合；事业管理与企业管理相结合，政治辅导与业绩考核相结合。并在减员增效上下功夫。据统计，该项活动使集团五个宫共减员106人，压缩中层管理人员职位数17个。每月节约人事费近10万元，开发、增设闲置场地9个(项)，连年处于亏损状况的芳宫也实现扭亏。

经过多方征求意见，反复讨论修改，我们制定了《广州工人文化宫集团管理(试行)办法实施细则》、《广州工人文化宫集团财务制度》和《广州工人文化宫集团关于加强业绩考核，从严管理的意见》等制度，这些制度的建立对集团运作和管理起到了极大的推动作用。集团的团委和工会也先后正式建立，并开始运作。这是集团为实现“四个统一”迈出的坚实的一步。   

我们从基建改造人手，以一宫招待所、员村宫电影城、大门楼、图书馆、二宫篮球场、羽毛球场、三宫的拆迁改造、芳村宫招待所、棋牌室、电影院为主要项目，盘活资金，充分利用闲置资产，实现优势互补。集团成立之初领导班子便确定了减少工会事业重复投资产闲置，推进资源优势互补、场地互补的具体要求，并把集团优势互补具体化、即资金互补、人才互补、物品互补、技术互补、公关关系互补等“六个互补”。除了班子统一思想外，还努力将其转化成集团各宫中层以上管理人员的自觉行动。例如，市一宫电影院改造，员村宫一天内派出40人协助拆迁，为此，缩短了市一宫工程施工的三天工期。市一宫拆下影院座椅600张又调到员村宫，换上新外套后便为员村宫添置影院设施省下的一笔资金。芳村宫招待所改造，急需各类配套设施，市一宫调拨了热水器、茶几及部分露天用的台椅，员村宫则送了十台彩色电视机，三宫调拨了部分招待所设施；今年一宫改造招待所，三宫又将原招待所的彩色电视机送一宫。三宫因拆迁闲置物资全部调拨到各宫，没有一点浪费。这样各宫闲置的财产得到了充分利用。在资金调拨方面我们也做了尝试，员村宫急需50万资金周转，集团从一宫拆迁补偿款中借贷50万给员村宫，使之渡过难关，并为其向银行贷款提供担保及实物抵押。在全国调资工作中，集团又从一宫借出部份资金解决了芳村宫困难。芳村宫缺乏基建维修人才，一宫派出专业骨干协助其对招待所、棋牌室、电影院改造工程作预算、监工及验收工作；仅派一熟练维修工协助棋牌室搭建楼阁一项便为芳村宫节约了近6000元。这样的例子举不胜举。又如：员村宫派出业务公关人员为市一宫舞台幕布的添置找到了市场最低价；员村宫自己动手装修电影城，缺乏大功率电焊机，市一宫及时送上；芳村宫缺少改造资金，市一宫帮忙联系送上6万元贷款；市二宫派出富有经验的商贸人员在短期内帮芳村宫处置公司积压商品，回笼了部分资金；市一宫举行大型会议缺少花木，芳村宫连夜送上十盆翠柏等等。各宫资源优势互补，各宫者尝到了甜头，集团这一组织形式便在身内部得到了认可。

我们一直坚持文化宫要以工会职工文化事业为工作重点，强调文化宫要有较高的文化品味和文化氛围，要有丰富多采的群众文化活动。因此，一年来我们先后召开了集团文体专业人员座谈会8次。我们十分认真地就文化宫集团如何更好地为基层开展文体活动服务进行深人的探讨，并制定推行了《文体干部为基层工会服务工作条例》。将文体工作推向基层，推向市场。以集团名义先后承办了市供电局电缆管理所落成庆典活动、摩托车集团文艺：活动、各宫节日的庆典活动等，并为八个单位编词作曲、编写庆典活动串台词、排练舞蹈、辅导歌咏等．受到各单位的欢迎和赞扬。

在阵地活动经营方面，市一宫电影城发行后先声夺人，员村宫的电影城则是后起之秀，为员村地区增添了亮丽的一景。广州工会属下的五支流动电影放映队全部在集团的指挥下开辟市场，巩固市场，集团电影放映作为拳头产品已形成优势，。在电影市场日益收缩的情况下，集团的电影票房收入在广州市、广东省乃至全国仍遥遥领先。

集团各宫的文艺活动如火如荼，最显著的例子是庆祝国庆50周年。市一宫举办职工文艺演出，特邀三五个专业演员加盟，订出票价50元，居然推销票券623张，演出大获成功。去年10月份，组织歌手参加全国第八届职工歌手大赛，获一金一银一铜的成绩。更为突出而且令人激动的是今年国庆节由市总工会、文化宫集团承办的“珠江钢琴广州地区职工合唱艺术大赛”获得巨大成功，受到上级领导、参赛单位和基层工会的高度评价。市政协陈开枝主席为只观看了汇报晚会，未能看到决赛而惋惜，市委副书记朱小丹称赞市总职工业余合唱的整体水平在1997年合唱节的基础上又上了一个档次。专业人士认为，职工合唱艺术水平已与专业相差无几，评委专家为大赛的组织工作及场内次序而折服。新闻媒体也连篇累牍进行报道。五个宫分管领导亲自挂帅主持发动报名工作，五个宫的文体部长积极参与，狠抓落实具体工作。比赛期间，五个宫又派出专人参与大赛的服务。全集团车辆统一使用，礼仪统一操作。这一赛事的组织充分体现了以集团组织文艺活动的优势。8月，应全总宣教部的邀请，集团在三天时间内及时组织了广州工人文化宫集团台球代表队参加了全总举办的“全国十城市职工台球邀请赛”，获得了团体赛第一名。

四、广州工人文化宫集团今后的工作思路与设想

组建文化宫集团是改革大势所趋，历史发展之必然，因为不改革、不创新，工会事业将毫无出路，难以发展。新的一年里，我们将从转换机制着手，加快文化宫集团的发展步伐，为工会资产保值增值而更好地服务。

(一)切实搞好机制转换，以此为突破口，开展集团工作。

组建集团是工会事业改革迈出的第一步，而改革重点在于机制转换，在这方面，文化宫集团拟从以下几方面工作着手。

1、取消干部行政级别，实行优胜劣汰，经营者竞争上岗的机制。

推动经营者能上能下，能进能出，促进优秀人才脱颖而出，提高经营者队伍的整体素质。我们将力争在两年内，实现文化宫的人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单位行政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变。我们还特别制定了部门岗位考核、相互监督的办法逐步使之制度化、规范化。同时，我们正在制订《全员劳动合同制》、《管理人员竞争上岗制》、《管理人员、工勤人员双向选择制》、《待岗、重新上岗制》以建立健全文化宫的用人体系。

2、实行员工收入能增能减的激励和约束机制。

我们根据文化宫集团机制改革的需要，改革和完善员工工资管理体制，已制定并正在实施《效益工资实施方案》：把员工的工资同本人的工作职务、岗职职责、工作实绩、贡献大小挂钩。彻底打破“铁饭碗”、“铁交椅”，使按劳分配的原则得到更好的贯彻，以利于增强文化宫的活力。

3、实行工会资产保值增值机制。

工会资产保值增值是文化宫面向市场需要形成的重要机制。工会让事业单位放开、搞活，目的就是要使工会产业不断扩大，经济实力不断加强。然而，由于传统的计划经济、福利服务型的思想观念仍根深蒂固，工会资产除个别单位有所增长外，仍有大部分增长不大甚至外于负增长。工会仍要为其不断输血而背上沉重的包袱。工会资产的经营者仍然只负盈不负亏，甚至严重亏损的也没有相应的处罚措施。资产保值增值是四中全会提出转制的重点之一：强调在建立和健全国有企业经营管理者激励机制的同时，建立健全其约束机制，健全法人治理结构，发挥党内监督和职工民主监督工作，加强对企业及经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的监督。文化宫内过去曾有一种认为承包后我只管上缴，其他帐务不用宫里来管，更无权查问的思想。这是十分错误的，是违背十五大精神的。我们应建立经营业绩考核制度和决策失误追究制度，要改变以往宫内决策失误而无任何追究责任的做法，否则，对职工不公平。我们应实行部门领导(包括承包者)任期经济责任审计，凡是由于违法违规等人为因素给文化宫造成重大损失的要依法追究其责任，并不得继续担任或异地担任领导职务。这就为工会资产在市场运作中保值增值提供了一定的保证。以前那种只算营收业绩不计成本利润，只顾投人不管产出，数十万元的投人而无一分回收的现象即可望得到改变。

要达到这一目的，我们将继续健全和完善各项规章制度，强化基础工作，彻底改变无章可循，有章不循，违章不究现象。明年，我们将重点搞好成本管理、资金管理、质量管理。我们还将统一编制资产负债表、损益表和现金流通表等财务报表以真实的反映文化宫的经营状况，切实改进和加强经济核算，堵塞各种漏洞，杜绝“吃”公家的现象，力求在经营上以最少的投入取得最好的效益。

(二)切实抓好规范管理，以制度建设为基础，完善集团的行政运作

集团成立以来，经过一段磨合，已初成框架。明年一旦市总批准，我们计划要在机制转换的基础上，继续完成集团架构，精兵简政，减少环节，高效运作，拟做好以下几项工作：

1、成立财务决算中心，统一管理各宫的财务、资金、物品等。

2、完善行政工作考核系统。

3、加强党员队伍建设，实行党、工、团统筹运作。

4、集团内部人员(专业人员、管理人员)的流动与调整，优化组合，实现人力资源的合理配置，逐步实现集团内五个宫发展的平衡。

5、引进人才，培育高素质队伍，有计划、有步骤地实施下岗制度，完善岗位定编、推动减员增效工作。

党的十五届中全会的《决定》给我们指明了下步改革的方向。广州工人文化宫集团将坚持解放思想、实事求是、遵循客观经济规律、从文化宫的实际出发，深入调查研究，总结新经验，研究新情况，团结和带领广大员工遇难而上，开拓前进，努力开创文化宫集团改革发展的新局面。

(作者是广州工人文化宫集团总经理)