广州市地铁总公司开展基层班组(团队)建设情况调查及对策研究

广州地铁现有运营线路36.8公里,在建线路包括地铁三号线、四号线及广佛线,到2010年要建成200公里的城市快速轨道交通线网。广州地铁正面临着前所未有的大发展时期,对地铁企业管理提出了新的课题和更高的要求。为了与广州地铁建设的大发展相适应,确保广州地铁事业可持续地发展,必须要打好企业管理基础,而打好企业管理基础又必须从班组(团队)着手、在班组(团队)建设上下功夫。为此,今年7月17日至8月13日,广州市地铁总公司工会主席邓承山、副主席张小燕带领总公司工会委员和总公司工会干部共46人次先后到总公司属下的建设事业总部、运营事业总部、资源开发总部等三大事业总部,进行为期三天半的开展基层班组(团队)建设情况的专题调研,这是自地铁总公司工会成立以来调研时间最长、调研部门最多的一次。

调研采取集中座谈、个别访谈、填写评议表等方式进行,共召开座谈会7次,参加人员68人(工会主席、部门领导、项目部负责人、班组长、职工代表等),有61人在座谈会上发言;一个别访谈21人;发出评议表58份,收回评议表58份,回收率为100%。对班组(团队)的建制、管理、思想作风建设、技术创新、劳动竞赛、合理化建议、岗位技能培训、技术比武及劳动保护等方面进行了较细致的调研。

一、三大事业总部的基本情况

工程建设、运营管理、资源开发是地铁总公司的三大核心业务,对地铁总公司的长远发展起着举足轻重的作用。按照“建设为了运营,运营为了经营,经营为了效益”的“一体化”经营模式运作,因此,地铁总公司工会选择总公司三大核心业务的部门作为开展基层班组(团队)建设情况的专题调研,总结推广先进经验,对促进地铁总公司企业管理迈向新台阶具有重要意义。

建设事业总部、运营事业总部、资源开发事业总部1400名),下设222个班组(团队)。三大事业总部针对工作点多、面广、线长、人员分散、流动性大,且设备新、线路新、人员新、年青人多、技术难度高的特点,积极开展班组(团队)建设,在企业党政工领导的重视和支持下,班组(团队) 建设在多个方面都取得了显著的成绩。

据我们收回58份评议表的调查数据显示,对班组建设的开展情况获得基层的部门领导、项日部负责人、班组长、职工代表等人员较高的评价(见下表)。

二、开展班组(团队)建设取得的成效和主要做法

通过以安全.优质、低耗、高效和提高职工综合素质为重点,大力开展班组(团队)建设,调动起广大职工参加班组(团队)管理的积极性,增强了广大职工的光荣感和责任感,改变了以往班组(团队)工作只靠班长一个人抓,顾此失彼的被动局面,而现在是由两长五员(班组长、

工会小组长、政治宣传员、技术管理员、统计材料员、安全员、考勤员)共同来管理,担子分开来挑,责任制度健全了,做到了班组管理工作“事事有人抓、项项有人管”,“千斤重担众人挑,个个肩上有指标”的良好势头,从而,提高了企业劳动生产率,促进各项生产指标的圆满完成,班组(团队)建设达到一个新的高度,推动了企业的现代化管理,地铁优质服务受到广大市民的称赞,取得了明显的成效。

1、各级部门领导重视,促进班组建设的顺利开展

各级部门领导把班组(团队)建设当作一件大事来抓,由各基层工会统一策划指导,部门具体实施。如:运营事业总部车务部成立班组建设领导小组及工作小组,分工负责,呈现出“部领导重视,总支书记兼工会分会主席分管,室主任亲自抓,室直接管,综合室、职能室负责对口管,工会小组、共青团组织积极配合抓”的局面,建立以工班长为核心的两长五员负责制,制订出《车务部班组建设评估办法》,加大对班组建设的监督和考核力度,每半年评估一次,成绩优秀的班组被授予部门级“标准化班组”和“优秀示范班组”称号。又如:去年5月份新组建的运营事业总部调度票务部,今年年初开展班组建设,制订出《调度票务部班组管理网络工作办法》和《调度票务部班组建设及班组制度执行绩效考评标准(试行)》,每月不少于一次对各班组管理工作进行检查,并把检查情况进行通报,促进了班组建设的顺利开展。

2、把握员工思想脉搏,抓好班组成员的思想建设

班组成员的思想统一了,班组的工作就会顺畅,工作效率就会提高。如:运营事业总部车务部站务二分部晓港站,规定每月开展的谈心活动,站长不少于10人,值班站长不少于5人,及时了解员工思想动态,把握员工思想脉搏;通过“站长带动值班站长,值班站长带动值班员以下的员工,然后相互影响”的方式来统一思想认识,在车站全体员工中牢固树立“每天进步一点点”的核心理念,在实际管理、作业过程中不断发现问题、解决问题,自我诊断、自我提升,在班组(团队)内部营造上进、创新的核心价值观。

3、发挥班组成员的主观能动性,形成团队的整体战斗力   

班组成员心往一处想、劲往一处使,齐心协力干好工作,才能成为一个团结、协作的集体,一个敢于吃苦、能打硬仗的职工队伍,班组(团队)整体战斗力才能发挥出来,确保各项工作安全、有序地进行。如:建设事业总部三号线南设项目部,项目部负责人根据地铁建设工点的实际,采取“一个充分”(充分信任)、“四个相互”(相互协助、相互检查、相互学习、相互交流)的方式来充分发挥项目工程师的主观能动性,形成团队的整体战斗力;每名项目工程师除主要负责1至2个工点外,还参与管理其他1至2个工点,当有项目工程师休假或出差时,其他的项目工程师能及时顶替;每月还定期组织全段项目工程师对段内的建设工地进行巡检,相互检查、学习、对比,从中得到启示和帮助,促进业主管理工作的开展,促进地铁工程建设的推进。

4、以德治班,激励员工参与班组管理

班组长的表率作用与管理能力如何,对班组战斗力的强弱和生产任务的完成都起着重要的作用。作为班长,要以诚待人,办事公正,使每位员工都享受到平等的待遇,用自己的模范行动带动和影响身边的群众,如:运营事业总部车辆部设备维修班的班长,在工作上,做到不因某一班组成员是临工或为人老实,就安排一些脏、难的工作来难为他;也不因某一班组成员是班长的至交而置其违纪而不管;在生活上,关心和照顾有困难的员工,组织探望生病的员工,使其感受到班组集体的温暖。对于某项工作,在方案或工序的讨论过程中,尽可能按负责员工所提出的方案或工序执行,激励员工的参与班组管理,增强主人翁的责任感。

5、定期对班组长进行民主测评和访谈,促进班组长提高管理水平

班组长是生产第一线工作的直接指挥者,是企业最基层的管理者,也是班组工作的核心和带头人,其思想品质、管理能力、责任心、工作作风和技术业务素质直接影响到班组建设。如:运营事业总部车辆部,每年年底组织各生产班组的员工对本班班长、全体员工对本车间的工班长,就“思想品质、管理能力、工作技能、表率作用、工作作风”等五大要素进行民主测评,还组织人员对各班班长的德才情况进行访谈,在此基础上,部门经理、党总支=f5记共同与每位工班长谈话,反馈群众意见,及时指出优缺点,帮助工班长提高认识;对不称职的工班长坚决给予撤换,对工作业绩突出的的工班长给予优先提拔使用,提高班组长的管理水平。

6、从建立健全规章制度入手,加强班组管理的基础工作

抓好班组基础管理工作,要由制度和规程来约束和指导员工的工作规范和行为规范,同时,建立健全班组管理各项规章制度,是建立现代企业的需要。各班组根据岗位的实际情况和专业特点,制定出相应的岗位职责、岗位工作标准、安全操作规程、应急方案等各项规章制度。如:运营事业总部维修工程部通号一分部无线工班,在分部的计算机上建立工班文件夹,按“班组管理”、“物料管理”、“技术培训”、“生产管理”来分类存放各种资料数据,做到资源共享;又如:运营事业总部车辆部的班组,将每台设备的维护责任都落实到人,严格实行车辆设备“记名检修”制度,谁检修,谁就负责到底,车辆状态不好决不放过,避免出现互相推卸责任的情况,做到“凡事有章可循、凡事定人负责、凡事有纸可查”,逐步形成了一种标准化、规范化、科学化的管理模式,让班组成员在工作中有章可依、有章可查,从而杜绝了因违章违规所造成的安全责任事故。

7、打破工作中吃大锅饭的习惯,全面提高班组成员的技术

经过多年的摸索,各班组在日常的生产管理中总结出一套班组管理的方法,如:运营事业总部车辆部工程车班,班长把班组成员分为4组,实行“分组轮流派工制”,以一周为时间单位,每周轮换一次,把工程车分成4个主要部分,每组负责其中一个部分的工作;由班长负责填单,作为原始记录,并把检修质量与奖金挂钩;这样做,既保证工程车的每一个部分都有责任人,又打破了工作中吃大锅饭的习惯,调动工作积极性和主动性,更重要的是促使班组全体成员都能学到技术,全面提高班组成员的技术水平,以便在以后的工作中能够独挡一面,适应机车运行的需要。

8、因材施教,努力提高员工技术业务素质

我司是一支以青工为主体的队伍,如何提高职工技术素质,特别是提高青年职工的技术素质摆上重要的议事日程,各班组除了采取师徒带教、岗位练兵、自学成才外,还创造性地采取多种形式来提高班组员工的技术业务素质。如:运营事业总部车辆部大修车间转向架班,组织班组员工采取“一事一训”的培训形式,这种培训形式不受时间、地点的限制,随时随地进行,且能收到立竿见影、事半功倍的效果。去年6月份,班组只有一个成员参加了减振器试验台的培训,回来后就在现场给全班成员进行培训,大家不需太长时间就学会了,这样“一事一训”的培训形式带来的效果特别明显。如:运营事业总部车务部乘务室客车队不定期开展“回炉”培训,主要是针对一些常见的客车故障处理、近期正线发生的车辆/信号故障及一些有可能出现的新故障进行培训,让班组成员有一个系统的、准确的故障判断和处理方法。通过这些措施,员工在工作中遇到此类故障能有效地达到及时、冷静、快捷地判断和处理,快速恢复运营。如:运营事业总部调度票务部自动售检票巡检工班,建立“设备维修案例”制度,每月由班组成员提出已排除故障的1至2个典型案例,由工班长写出分析报告,进行点评,全班组成员相互学习,特出的案例提交自动售检票分部组织各工班学习。通过这些培训方法,在班组中形成了一种传、帮、带,比、赶、超的良好氛围,大大提高了班组成员的积极性和创造性,涌现出一批优秀生产骨干,成了部门的精兵强将、生产中的主力。

三、存在问题

1、班组(团队)管理制度不够完善,如班组(团队)成员的考核制度尚需加强规范。

2、班组长(部门负责人)缺乏系统的班组管理知识和管理手段。

3、缺乏有针对性地做好员工思想工作的方法,如班组(团队)成员中,年轻的员工较多,工作有点成绩时,容易骄傲自满;工作有挫折时,较脆弱,班组长(部门负责人)需不断去摸索员工的需求,使员工在工作中保持平稳的心理状态投入工作。

四、对策及建议

1、充分认识开展班组(团队)建设的重要性、长期性和针对性。当前,我司面临城市轨道交通加快发展的新形势和新挑战,从今年起到2010年,市政府再投入500亿元资金,建成超过200公里的城市轨道交通路网。面对新形势、新任务,加强企业管理,特别是加强作为企业管理基础的班组(团队)建设的作用越来越重要;班组(团队)建设既是企业综合性的基础建设,又是一个复杂的系统工程,涉及思想、生产、生活、学习和经营管理等许多方面,加强班组(团队)建设是一项长期的任务,要坚持不懈地抓下去;在开展班组(团队)建设过程中,由于各班组(团队)的工作性质不一样,工作特点也不一样,不能一刀切,应针对各自的工作性质和特点来开展班组(团队)建设,突出行业特点,使班组(团队)建设更具活力、更具特色。   

2、班组(团队)建设的管理工作要制度化、规范化、程序化和标准化,促进班组管理水平跃上新台阶。要继续加强班组管理的基础工作,完善班组管理的各项规章制度,用制度来规范员工的行为。建立以岗位责任制为核心的班组管理制度,逐步健全各项工作定额、标准、原始记录、生产日记、班组台帐、统计资料和安全操作规程,做到班组管理工作有章可循、有法可依,使班组工作制度化、规范化、程序化和标准化,不因人员的变动而发生变化。

3、定期对班组(团队)建设情况进行检查、考核、评先,并持之以恒。要定期检查班组(团队)建设情况,分析班组管理工作存在的问题,研究班组成员的思想动态,及时帮助解决班组团队)管理中出现的问题。要全面加强指导,发挥班组成员的自我管理作用,并严格考核,进一步完善班组经济责任制,奖勤罚懒,逐步建立起一套权利和义务相匹配、劳动成果与劳动所得相联系的激励机制,确保班组管理各项制度的落实,达到节能降耗,优质、高效地完成任务的目的。

4、把开展班组(团队)建设与“安康杯”竞赛活动和“经济技术创新工程”活动有机地结合起来。要认真贯彻落实全国总工会和国家安全生产管理局《关于开展全国“安康杯”竞赛的通知》精神,广泛发动班组(团队)成员参加,将安全生产和劳动竞赛工作落实到基层班组,通过积极开展安全知识的普及教育活动,增强广大职工的安全生产知识和自我防护意识,减少违章违纪行为,确保地铁运营安全。还要深入开展以群众性“经济技术创新工程”活动为主要内容的竞赛活动,如:合理化建议、技术攻关、技术比武和劳动竞赛,努力倡导和营造浓厚的学习氛围,形成“比、学、赶、帮、超”的风气,发挥班组(团队)成员的主人翁精神,并不断向广度和深度推进,让广大职工蕴藏的巨大潜力充分调动起来、发挥出来,在实际工作中施展才华,促进企业生产力的发展。

5、要与企业文化建设相结合,借以促进企业文化建设,相得益彰。企业文化是企业的灵魂、企业生存的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。实践证明,优秀的企业文化将会产生巨大的凝聚力、向心力和竞争力,对促进企业管理和推动企业的发展起着重要的作用。通过开展企业文化的系列活动,来营造一个良好的企业文化环境,使广大职工树立共同的企业理想和精神支柱,提高企业精神文明程度;而通过开展班组(团队)建设,提高班组(团队)管理水平,引导广大职工提高自身的思想道德素质、文化素质、技术素质,培养一支适应新形势要求和社会主义现代化建设需要的“四有”职工队伍,为企业的大发展提供充足的骨干和人力资源奠定坚实的基础。两者相互促进,共同发展。

此次到基层进行班组(团队)建设的调研,受到基层部门和职工的欢迎,促使基层部门今后更加重视开展这项工作,同时,也使总公司工会能够较全面地掌握基层班组(团队)建设的实际情况,为今后加强企业基础管理工作,练好“内功”和“基本功”,增强企业活力和市场竞争力起到有力的促进作用。

(作者单位:广州市地下铁道总公司)