坚持规模化发展道路，妥善安置富余人员，稳定职工队伍

汕头港务局是汕头市规模较大的老国有企业，有职工6100人，（其中离退休人员961人）。由于历史原因，港口建设起步慢，生产设备日趋陈旧老化，生产能力严重滞后，91年港口年吞吐量能力仅有360万吨，出现严重压船压港现象，按交通部港口定员标准定员，超编千余人，老国企中“一线紧、二线松、三线肿”，“有人没事干，有事没人干”的种种弊端十分严重，企业冗员包袱和生产效率、经济效益低下等问题长期困扰着企业的发展。面对企业举步艰难的困境，从1992年下半年起，局党委领导班子，带领全港干部职工以邓小平建设有中国特色社会主义理论为指导，以深化企业改革，转换经营机制，提高经济效益，发展港口生产为主线，紧紧抓住生产经营这个中心，统揽全局，锐意改革，拼搏进取，经过几年持续不懈的努力使企业发生了根本性变化，港口货物吞吐量年年上新台阶，从1991年355万吨增至1997年的884万吨，创历史最高纪录。生产效率大幅度提高，1997年装卸工时效率达到9.5吨，比1992年增长227.6%，船舶在港停时1.1天，千吨货停时0.39天，均创历史最好成绩。经济效益大幅度增长，1997年实现利税8422元，比1992年增长6.4倍。至1997年末，全局净资产达5.2亿元，比1992年增长420%，港口固定资产净值6.2亿元（深水港一期工程资产未计入），是1992年固定资产总值的3.4倍。职工福利大大改善，职工年均收入比1992年翻二番，1992年以来有1545户职工住进新房。各级领导班子坚强有力，职工队伍综合素质显著加强，港风明显好转，服务质量显著提高，局自1992年以来连年被评为汕头市直先进集体；1994年获广东省“五一劳动奖状”，获国家交通部、人事部授予的“全国交通系统先进单位”称号，被国务院发展研究中心等11个国家部级机关评为全国500家最大服务业港口业第11位；1995年获广东省“文明单位”称号，1992年被广东省评为“职业道德建设先进单位”，被国家、省口岸办分别评为“文明口岸”，局党委被中组部评为“全国先进基层党组织”。1997年被中组部确定为全国200户国有企业领导班子考核建设重点联系单位。

在改革过程中，局党委始终坚持走规模化发展道路，发展规模经济，强调集体利益，突出整体观念，并不是把某些经营不善的亏损单位和富余人员当做包袱简单甩掉，而是面对不断变化的运输市场，千方百计地通过调整生产结构，改善经营机制，加大生产投入等途径扭转局面，把安置消化企业富余人员，为职工排忧解难，稳定职工队伍，列入党委重要议事日程，以改革与发展为前提，坚持自我消化安置的原则，坚持不把富余人员推向社会。几年来共消化安置内部富余人员1122人，有效地稳定了职工队伍。

一、坚持党的领导，走规模化道路是安置消化富余人员的根本保证。

92年下半年港务局新一局党委领导班子调整时，企业正处在困境中，管理基础薄弱，经营机制不善，生产效率低，经济效益差，人心涣散，队伍混乱。生产能力低下，压船压港国内外闻名，严重制约着汕头特区经济的发展。全局8个生产单位有5个单位严重亏损，亏损额达630万元，92年上半年，全局流动资金仅241万元，福利费赤字25万元，在这种情况下，新班子受命于危难之中，认真学习邓小平建设有中国特色社会主义理论，学习企业管理和市场经济，深入基层，深入群众，深入生产第一线，结合实际，认真分析企业发展的各种因素，确定了企业发展方向和战略目标，坚持走集体领导，走规模化发展道路的正确方向。作为一个拥有几亿元资产的大型国有企业，最大的政治优势就是党的领导，最大的经济优势就是规模效应，必须充分发挥企业党组织的核心作用，强化党对企业领导的内在功能，对企业进行有效集体领导，按照“三个有利于”原则，围绕经营机制向市场经济转变和企业经济增长方式向集约化转变这两个根本转变，充分发挥港务局的整体功能，群体效应，才能提高企业的市场竞争力和整体经济效益。五年来，局坚定不移地依照这一思路，始终坚持党对企业的领导，全局实行党委集体领导下的分工负责制，不搞局长（经理）负责制，也不搞集体承包与个人承包。坚持走规模化发展道路，制定了以装卸生产为中心，以文明优质服务为重点，以安全治安后勤为保障的“三个一”的工作方针，实行全局一级核算两级管理，取消二级单位银行帐号，局为统一法人代表，资金统一管理，收费统一核算，集中资金办大事，形成了全局统一领导，统一经营、统一管理、统一投入，全局一盘棋的规模化运行机制。经营五年的实践，证明这种领导机制和经营机制是正确的，促进了企业在激烈的市场中不断发展。正是这种机制保证了企业深化改革的成功，使港务局在困境中崛起，也正是这种机制打破了以往那种二级承包，各自为政，各行其是的混乱局面和只经营不投入，不发展的短期行为，为发展生产，安置消化富余人员开辟了广阔道路，提供了根本保证。

二、深化改革发展生产是解决企业富余人员的根本出路。

几年来，局坚持以深化企业改革为主线，坚持以改革求生存，求发展的路子，认准了“发展才是硬道理”的观点，紧紧抓住生产经营这个中心，紧紧围绕建立社会主义市场经济的需要，加强改革力度，转换经营机制，加快向市场经济过渡，从生产结构，经营机制，企业管理和人事制度等方面，全方位、大力度、快节奏地进行了一系列大刀阔斧的改革，优化生产结构，调整内部布局，理顺业务关系，落实岗位责任，精简机构，完善管理，提高效率，立精干高效的管理机构，改革内部分配制度，激发生产潜能等，先后共出台了三十多项改革措施。首先出台的三大改革措施，一是改革管理体制，理顺关系。一方面取消了各二级单位承包，改两级管理多头核算为两管理一级核算，局为统一法人代表，结束了承包只包赢，不包亏，只经营不投入，各自为政，各行其是，上下左右协调难的松散混乱局面，保证了全局统一指挥，统一部署，统一协调，实现全局一盘棋。为全局改革的实施，打下了坚实的基础。事实上，没有机制上的改革，其他的改革都只能是纸上谈兵，难以落实。另方面针对企业“头重脚轻”、冗员严重的情况，根据“精简、统一、高效”原则，从上到下，定员、定编、定责，大刀阔斧精简机构，压缩二三线人员，充实一线生产人员。通过“撤、并、转”，局机关24个处室精简为13个，各二级单位科室原则上精简为4科1室（大部分少于此数），建立了高效精干的管理机构，局和二级单位机关人员一下子从571人减为315人，明显改变了“一线紧，二线松、三线肿”的状况，二是改革生产体制优化结构，着力对全局影响生产最大的生产指挥、港机维修，机械装卸生产单位进行大幅度的改革。将全局原8个经济实体增加到18个，大大扩大了生产经营能力，既扩大外延，又增加内涵，从而扩大了对劳力的需要。同时针对具体实际，大力采取措施，撒消港机厂，兼并航修站，缩编水上作业区等长期经营不善的亏损单位，三是改革分配制度，健全激励机制，改革一线工人和管理人员分配制度，实行“吨单价计酬”，把一线人员的工资收入同生产实绩直接挂钩，消除了干多干少固定收入不少的消极因素，同时，改革奖金考核办法，使之更为合理，更具激励作用。三大改革措施及其他配套改革措施，极大地调动了广大干部职工的积极性，有效地促进了生产高速增长，实施改革的93年一年完成货物吞吐量达到662万吨，比1992年增长4%。为全国沿海港口增幅之最。生产效率成倍提高，92年工日产量仅13.4吨，96年达56吨年达61吨。通过改革有效地促进了生产能力的大幅度提高，也为安置富余人员创造了条件。

在改革取得初步成效，劳动生产率，经济效益大大提高的基础上，局又发挥了规模效益的优势，集中资金，勒紧腰带，加大投入，加快基础设施建设，增强生产发展后劲，开创新的经济增长点，扩大生产能力。五年来共投资了4.33亿元，完成改造项目三十多个。建成了千吨级码头1座；建设码头前沿堆场1.1万平方米，改建、扩建堆场17.5万平方米；开辟区外堆场83亩；购置港作船14艘；开通10千伏港区供电专线；购置更新装卸机械131台套等。同时还组建了集装箱作业区，与港商合作引进资金、设备组建了华港集装箱公司等。总之几年来，局通过深化改革促进生产，为职工提供了更多的有效岗位，基本上解决了企业内部富余人员的出路，保证了职工“有活干，有饭吃”，解决了职工的后顾之忧，稳定了职工队伍。

三、及时调整，合理分流是安置消化富余人员的有效途径。

在整个改革过程中，局党委对妥善安置企业内部富余人员的问题十分重视，把它列为党委重要的议事日程，在企业生产经营的困难时期，也坚持不把富余人员推向社会，而且是在自行消化安置的原则上，千方百计地克服内部困难，妥善地解决富余人员的出路。

1、在改革管理机制，精简机关和定员定编、压缩二、三线人员的改革过程中以及在加强劳动管理，清理整顿长期上班不正常的各类人员过程中，对被压缩，精简的人员250多人全部妥善安排到各基层单位工作，对清理的280多名各类人员，区别情况，有的动员说服安排到各生产岗位。有100多名确实年老体弱或有病的，适当安排到各二级单位从事力所能及的清洁卫生，值班、后勤服务等工作。

2、港机厂是港务局的老大难单位，连续年亏损，生产处于瘫痪状态，局在时机成熟时，立即着手进行改革，断然决定撤消港机厂，该厂人员设备重新分配到有关单位，既做到人尽其才，物尽其用，又健全了港口机修机制，撤掉了一个亏损大户，又提高了各作业区机械的完好率和维修水平，宣布撤消该厂后，该厂179人，没有1人推向社会，也没有处理下岗，全部分配安置到其他二级单位，这些人全部在五天内到各单位报到。

3、航修站也曾是一个经营不善，管理落后的亏损单位。在自筹资金新建的第二作业区3千吨级新码头投产后，为了更有效地发展第二作业区，以装卸生产带动修船业务，使石港区统一规划、统一使用，统一管理，局党委立即做出决策，由第二作业区兼并航修站。由二区根据实际留下80多人负责原航修业务，其他101人全部转岗到二区从事装卸作业，既扩大了二区装卸能力，又解决了航修站富余人员的出路。

4、缩编水上作业区、分流安置富余人员。首先，改革锚地作业机制，分出航供服务站和疏浚站，发展业务安置更多的职工，同时，将水上作业区原只单纯负责货物驳运，拖带作业，改变为锚地装卸，驳运，拖带一条龙配套作业。这不仅解决了因新码头建成，驳运量减少，水上作业出现富余人员的问题，而且解决了长期存在装卸，驳运互相矛盾扯皮的形象，使该区甩掉长期亏损的帽子，该区92年亏损352万元，93年改革后实现利润385万元。这种局面维持至1997年，随着运输市场和港口生产结构的变化，该区的过驳作业已面临停产局面，对该区的何去何从以及该区410多名职工的出路，局党委十分重视关心，经慎重细致的调查研究，毅然对该区进行合理分流，召开分流动员大会，经动员后由下岗分流人员本人自取密封介绍信，采取公开公平公正的形式将312名富余人员全部分流到其他作业区的生产岗位。全部分流职工在三天后走上新岗位，分流职工反映很好，很多人表示感谢局对他们的关心，到新岗位后，一定要积极工作，为港口生产做出新贡献。

5、积极与合资企业协商，妥善安置因生产情况变化将要下岗的职工。去年7月份，市合资企业“汕头国际集装箱码头有限公司”简易试投产，根据合作协议，局集装箱站的业务必须转移，该站面临转轨改制或撤消的危机，为了解决该站190多名职工的出路，以及局的整体利益，局一方面积极与“国集”协商，要求“国集”所需员工到我局招聘，通过“国集”的面试、体检，局有58人被录用招聘，转职“国集”工作。另方面局又通过与“国集”签订集装箱装卸，水平运转以及食堂、卫生、保安方面的5项分包协议，由原集装箱站负责，从而解决了该站业务撤消后有可能出现下岗的190多人的出路。

6、安排部分职工子女就业。局不仅在改革中妥善安置消化企业内部富余人员，而且在生产发展的基础上，还根据生产需要，积极解决职工子女就业难问题，从92年以来通过举办港口机械司机岗前培训班、技校电工班、交通部电视中专等形式，吸收了435名经培训考核合格，取得岗位技术证书的职工子女进港工作，既补充了港口生产所需的技术人才，又解决了职工子女就业难的问题，为职工排忧解难。

四、做好职工转岗培训，提高职工再就业能力。

局一贯重视职工培训，局属职工学校坚持对职工进行岗位培训，不断提高职工队伍素质近几年来，结合富余人员的安置分流，认真做好各类转岗人员的转岗培训，举办了机构司机、电工、机械维修工、船员、理货员、仓管员、装卸指导员、电脑操作人员等岗位培训以及装卸工岗前培训，为富余职工转岗创造条件，使之适应新岗位的要求。

局党委认为，企业富余人员是不断产生又不断消化的，作为企业，不能将富余人员简单地推向社会，要尽量通过发展生产，根据需要，妥善地从企业内部予以调剂分流安置，共同维护企业乃至社会的稳定，使劳动力资源得到合理使用，做到人尽其才，才尽其用，有效地提高生产力，促进生产发展。