适应新形势 自主创新抓竞赛

我厂是一间有六十年历史的国有大型针织企业，近年来面对市场商品经济的激烈竞争和行业大面积不景气的严峻形势，不仅站稳脚跟增产增盈，而且整个厂情态势初步进入良性循环局面。据统计，九二年完成各项经济技术指标实绩将比九一年超五至十个百分点；九一年利税总额完戍288.6万元，九二年将稳拿380万元；压库任务完成好，仓存产成品资金巳从去年1200万元降至目前400万元左右，且大部分当年消化了削价损失，由于劳动生产率提高，资金周转天数快，所以今年流动资金贷款非但无增，还减少400万元，整个厂综合经济效益有所提高，在行业名列前矛。目前企业正呈现丢掉包袱，轻装上阵，有资金、有订单、有棉纱，众志成城迎战明年新任务的良好势头。对此成效之取得，我们总结原因很多，除领导班子勤于预测，善于决策，面向市场真抓实干，令企业转危为安，胜利走出一条百分百出口经营的康庄大道外，应说也与我们扎实有效、自主创新开展劳动竞赛，调动广大职工生产积极性有密不可分的关联。厂长感触地说；“工会创新抓竞赛，有助企业强竞争。”

我们的实践与体会是：

一、更新观念，积极开展竞赛

在发展市场商品经济，转换企业经营机制的今天，我们原熟习的计划经济下的传统性劳动竞赛如何改进创新？这不仅仅是关系到竞赛有无生命力、竞争有无后劲力的大问题，而且是涉及工会能否“有志正业、正业有为、有为有位”的新课题。对此，我们有如下一些认识。

认识一，“围绕企业目标，自主开展竞赛。”我们认为，转换经营机制就是一句话： “把企业推向市场”，使之成为在市场经济竞争中自主沉浮的经济实体。因此，作为群众生产范畴的劳动竞赛必须围绕自己企业目标来决定内容方式，不能泛泛重复过去的竞赛“描红薄“做法，即出现这个上级来个号召那个主管部门来个方案，使我们连写实施方案也无所适从，往往导致竞赛出现“认认真真搞形式、轰轰烈烈走过场”的情况。经过近几年自主竞赛的努力，现在我厂全体干部工人对竞赛能做到“两个明白”了：一是对全厂竞赛总目标明白，即企业年度生产经营总目标就是全厂竞赛总目标。如去年上级号召我们“限产压库”，我厂从实际出发，考虑到企业有任务、有资金、有棉纱，竞赛口号就改为“增产压库”了；二是对全厂竞赛的“举一务三”的形式明白，即企业只有一个总体竞赛方案，围绕这总方案，各车间（科室）搞实施小指标竞赛；各班组搞合理化建议实施竞赛；各职工搞岗位操作技术竞赛。

认识二，“生产必须竞赛，管理更需竞赛”。我们认为，转换经营机制，企业进入市场之后，就把企业经营推向第一线，习惯称“生产第一线”的概念应转为生产是后方；生产出效益固之如是，但经营见效益观念亟需确立；操作工人单件产品质晕好与差对企业影响不大，但管理干部单个工作质噩好与差对企业影响却往往能举足轻重。如技术科长积极参加合理化建议竞赛活动，提出用国产染料取代昂贵的进口染料，并自觉到现场与职工实践攻关，每月为厂节约八万元；又如某科一干部在接单过程中，粗心将客户要求的“衫领提高一公分“听成“降低一公分”，造成被索赔数万元。可见，生产工人须搞劳动竞赛，但管理干部更需工作竞赛，恰恰是这一点？我们以前是疏忽的。近年来，我厂的竞赛内容既注意生产者节约一度电、一两布、一寸线，更侧重管理干部的工作责任制考核。因往往听错一个客商电话，下错一道工艺，混检一个环节，就会造成很大经济损失。所以，现我广干部工人都知晓竞赛两句话：“我尽力不出产品次品，我不让次品留落下工序；我尽心不出工作差错，我不让差错造成损失。”

认识三：“竞赛服务竞争，工会全力投入“。企业一切工作，当然包括竞赛和工会工作，都要为增强企业竞争力服务，否则，失去市场，企业跨台，厂工会组织也不复存在，可谓“皮之不存，毛将焉附”。所以积极主动，扎实有效、自主创新抓好劳动竞赛，为提高企业竞争力服务，才是工会“有志有为”的表现，也才能真正“有为有位”。近几年来，我们正是这样真抓实干了，因而竞赛活动得到了上级领导的认可、支待和全厂干部、工入的积极参加。今年初．厂长还将我们制定的“竞赛方案”改为“竞赛决定”，赋予劳动竞赛委员会以准政令形式发布全厂，提高了竞赛活动的地位及考评制度的权威性，也提高了工会的地位。

二、革新竞赛形式，扎实开展竞赛

竞赛方向要坚持，但形式内容要随时间、地点、条件而变化、而创新。上级多种方案下企业是号召性的，报上介绍的各种好经验是启发性的，但我们具体开屈一定要从实际出发。在工作中，我们总结出了“举一务三”的竞赛做法。

所谓“举一”，系指全厂每年度统一一个总体竞赛方案，其目标就是实现厂长提出的、经职代会审议通过的年度生产经营总目标。这个方案对上，可与总公司的考核企业年度指标相对应；对下，要求各车间（科室）、班组、职工对分解指标要完成；对外，能与我厂参加的“行业双文明竞赛”、“省百厂竞赛”精神相符合；对内，与我厂岗位经济责任制和月度奖励考核要求相吻合。因此，厂一级不另行再搞其他竞赛方案了。厂长对此十分欣赏，诙谐地说，这叫“一锤定音＂（一个方案）、“八面响彻“（对上报表）、“八方和弦”（全厂贯彻）。所谓“务三”，系指车间、班组、职工三个层次的竞赛实施办法。何以提“务”字，因为厂总体方案巳在面上普遍下达分解指标和考核奖励办法，这三个层次照干便是，若再对应另搞方案便是文字重复。然而，这三个层次各有特殊性，若各自针对生产经营中关锦的问题或薄弱环节来搞攻关性竞赛，就意义不同了，这就称得上务实性竞赛了。近几年我们正是这样做了，看来路子走得较好较实较有效。

对各车间，我们竞赛委员会组织考核的只耍求一个方案，即“小指标竞赛”。如今年，厂总休方案题目为“重振全新（企业名称）雄风，誓当百万（利润目标）富翁。”各车间就制定出小指标竞赛方案。织布台车车间和组布大园机车间开展了“精工细作织好布，找米下锅厂为家”的竞赛，攻克编织难关，创出优质面料直销，达月均产销50吨布，既减少停台损失，又一改过去织布靠制衣才销售的做法，卖布更见效益；、漂染车间开展了“降低三污、提高一次投入产出成功率、力争染色不发外”的竞赛，染色质量逐步稳定提高，一次投入产出合格率达95.2怡计划科、技术科、设备科、劳资科直至行政科等科室，亦从“管理争效益”角度开展了富有特色的为“开工第一，出口为主，一切为了依期交货”服务的竞赛。如计划科面对出口经营的“批量少、货期急、花色繁、品种杂、质量要求苛刻”等特点，从管理手段上一改过去的传统做法，提出了颇有新意的竞赛内容，做到“大计划长安排，小计划短安排，急计划速安排，计划＇乱＇巧安排”,使厂长政令畅通无阻。销售科把搞好营销盯在自身工作质量上，而不是寄托在向客商提供“推销奖”等手段上。他们竞赛体会是：“价格诚可贵，信誉价更高”。要建立好销售渠道，讨价还价加奖励固之必要，但关键还是信誉，即依期按质按量交货。

对各班组，我们竞赛委员会组织考评的只要求一个方案，即“合理化建议实施竞赛”。过去，我们片面强调班组是企业细胞，于是乎就非样样工作不落实到班组不可，令班组负担太重了。其实，班组就是在“市场犹如战场”中冲锋陷阵的即天天实干赶产的基本单位，不能搞形式主义。经实践，我们感到在班组建设、班组竞赛、班组生产“三合一”中的中间环节，最佳是通过合理化建议活动将其一线牵联。近两年，我厂的合理化建议活动的形式和内容实现了“三个转变”,其一是从过去规定每人提建议转为以班组为单位，集思广益提建议；其二是从过去什么都提、泛泛而提转为围绕“质量、品种、效益”专题提建议；其三是从过去多是向厂提、对外提建议转为眼睛向着本班组最关键最薄弱的生产环节提建议，从而实现了班组“自主自力自提自改包实施”的方法，大大提高了班组积极性。这一着，行政领导拍掌称好，班组两长如获重释，工人群众干有奔头，真正出现“千斤担子众人挑”局面。再视其效果，建议的质置提高了，效益也很可观，每年有数可计的直接创利和节支合计约20多万元。

对职工，我们竞赛委员会组织考测的也只要求一个方案，即“岗位操作技术竞赛”。鉴于现在生产工人已几乎百分之百加入计件取酬行列，其计件制度巳“驱使“大家拼命赶产的清况下，我们竞赛的侧重点就要在优质上下功夫，而质量标准和工艺要求巳上岗，这就轮到“操作技术水平”看好了。这点，在我们这些出口经营型的企业里，尤为重要。因为生产客观上要求我们一要质蜇好，二要依期交货，三要多面手，这些都不能离开操作技术素质。在我厂，“大类品种等着做“这支歌巳停唱了，随之而来的“急、难、繁“订单就亟需我们的生产者“一专多能满负荷，优质高产技为先”。按工人的话就是“多面手”，不是“单打一“。以成衣、服装两车间为例，近年通过岗位操作技术竞赛活动，600多名制衣工人的多面手比例面（指熟悉两个工种操作技术以上）巳达85%。由于开展了这项竞赛，现在工厂操作能手增多了，操作多面手增多了，产品质噩提高了（全厂产品正品率指标93%），劳动生产率提高了（九一年达34782元／人）。