从管理心理学看国营大中型企业的激励机制

当前，部分国营大中型企业缺乏活力，原因是多方面的。其中重要的原因之一，就是一些职工的积极性和创造性未能充分发挥出来。因为大锅饭和铁饭碗的机制仍然没有得到根本的改变。职工生产和工作动力的激发，积极性和创造性的激活，需要一种新的适合国营大中型企业的激励机制。

管理心理学告诉我们：激励，指的是激发人的动机的心理过程，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，也就是使外部的刺激内化为个人的自觉的行动过程。外部的适当的、健康的刺激可以使个人完成目标的行为总是处于高度的激活状态，从而最大限度地发挥人的潜能。激发人的动机的心理过程的模式可以表示为：需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定的目标。当目标达到后，需要即得到满足，激励状态解除，随后又会产生新的需要。周而复始，直至人的生命终结。这个过程就是激励过程。

由于大锅饭和铁饭碗的机制的存在，国营大中型企业对职工的激励过程在一定程度上受到了压抑，蕴藏在职工群众中的巨大潜力得不到充分的发挥，为了有效地调动广大职工的积极性和创造性，激发职工内在的驱动力，进而激活企业，我们必须从剖析激励对象入手，研究激励的基本思路，建立健全激励的综合机制。

一、激励对象的剖析

国营大中型企业的激励对象是职工。在职工中，自然形成了各类群体，如核心群、奋发群、智慧群、劳作群、平庸群和破坏群等等。这些群体，从管理心理学的人性观上看，既不属于“经济人”和“社会人”，也不属于“自动人”和“复杂人“。一般地说，他们是劳动和生活于国营大中型企业中的、具有各种个性、需求和价值的人，是自然实体和社会实体在国营大中型企业中的统一。

“经济人”也叫“唯利人”或“实利人”，是以享乐主义哲学为基础的。“经济人”干活是为了满足生理和安全的需要，因此，只有金钱和物质利益才能激励他们努力工作。关于“经济人”的假设，实际上把人看成完全的自然人，抹杀了人的本质属性一一社会性。“社会人”也称“社交人”，美国哈佛大学教授梅育等人把重视社会需要和自我尊重的需要而看轻物质经济利益的人，称为“社会人”。“社会人”的假设，重视人的社会需要，认为人与人之间的关系在调动劳动者积极性上起决定作用。根据“社会人”的观点，提出了让职工“参与管理”的方法，这比传统的任务管理更有效。从“经济人”的假设到“社会人”的假设，就是从以生产为中心的管理到以职工为中心的管理，这无疑是管理上的进步。“社会人”的假设主张在激励职工时，把重点放在调理好人与人之间的关系上，而不是片面强调物质奖励的作用。“自动人”也称“自我实现的人”。所谓“自我实现“是指个人才能得到充分发展，人格臻于完善。“自我实现的人”的假设，把管理的重点从重视人的因素转移到重视工作环境上，认为人有自动的、自治的工作特性，管理制度应该保证职工充分施展自己的才能，有利于积极性和创造性的发挥。但是，人的发展不是自然成熟的过程，而是在能动地改造客观世界的同时发展起来的。事实上，能够达到“自我实现“的职工几乎是没有的。“复杂人”是本世纪六、七十年代提出来的人性理论，它认为人的需要是多种多样的，随着人的发展和生活条件的变化而发生变化，并且需要的层次也不断改组，因人而异。人在同一时间内有各种需要和动机，它们发生相互作用，并结合成一个统一的整体，形成复杂的动机模式。动机模式的形成是内部需要和外部环境相互作用的结果。对于“复杂人“，企业管理方式要随机应变，不存在什么一成不变的、普追适用的“最好的“管理原则和方法。“复杂人”的假设包含着辩证法思想，但在某种程度上忽视了共性。

概言之，在西方管理心理学中，从“经济人”的假设，提出了X理论；从“社会人”的假设，提出了人际关系理论；从“自动人”的假设，提出了Y理论；从“复杂人”的假设，提出了超Y理论，即应变理论。这四种理论从不同角度对人的本质作了某些揭示，对于我们认识国营企业的职工有一定启示，但都具有片面性。

马克思主义的人性观告诉我们，人是自然实体和社会实体的统一。人不仅有自然属性，而且有强烈的社会属性。人不仅有自然的需要，而且有社会性需要。在国营大中型企业里，职工的价值包括两个方面，即社会和企业对职工的尊重与满足；职工对社会和企业的责任与贡献。后者更能显示职工个人的价值。职工的价值，他的地位、成就、尊严和荣誉，同他对社会、对企业的责任与贡献成正比。许多职工疏于索取而勤于奉献，显示了高度的人生价值，受到了人们的尊敬。至于职工的个性即人格，那是个历史范畴。马克思说：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是社会关系的总和。”个性是由多要素构成的统一体，它包括个性倾向性、性格系统、智能系统和自我调节系统，个性结构具有整体性和系统性、稳定性和可变性的特征。个性是以社会性为主的自然性与社会性的统一，其实质乃是社会性，个性的发展乃是个体不断社会化的过程。对于职工来说，也就是不断认识、学习、参与和改造企业与社会的过程。

上述各个方面的剖析，不同程度地揭示了作为激励对象的职工的本质。那么，应当从心理上的哪些因素对职工加以激励呢？影响职工行为动力和效率的心理因素主要有哪些呢？管理心理学认为主要有需要、动机、态度、情绪和情感等。人的需要的满足、动机的强度、态度的改变以及情绪状态，都是．直接影响人的积极性发挥的因素。例如，在国营大中型企业中，有相当部分职工的动机在于求知、求富、求荣、求美、求乐或者追求自我价值的实现，由于各人动机强度的不同和企业对这些需求满足程度的不同，激励的程度与结果也就各有差异了。

二、激励的基本思路

管理心理学的激励理论，包括公平理论、目标设置理论、双因素理论和期望理论，对于指导国营大中型企业激励职工的实践，形成并理顺激励的基本思路，具有理性的启示作用。目前，国有大中型企业还遍存在分配不公、平均主义、激励弱化、约束软化、管理淡化、机制僵化、大锅饭和铁饭碗等现象。而对这种实际情况，我们激励职工的基本思路应当是：以公正平等的激励为前提，注重分步设置适当的激励目标，促进激励因素的增长和激励力噩的加强，力求显著的激励效果。

2、公正平等的激励

亚当斯于1965年提出了公平理论，这一理论的实质是探讨“投入劳动／所获报酬'?的比值概念，即职工所作的投入（或贡献）与他所取得的报酬之间的平衡。公平理论指出：一个职工所得报酬的绝对值与其积极性高低并无直接的必然联系，只有其所付劳动与其所获报酬的比值，与同等情况下的其他人相比较，感到是否公平合理，这才真正影响入的积极性。每个通情达理的职工都希求分配和待遇上的公正。而这种公正感是通过横比与纵比而获得的。横比比别人，纵比比自己，比来比去，感觉自己受到公正的对待，于是积极性便来了。为什么有些国营大中型企业给职工分了房子、升了奖金，结果反而招惹矛盾、影响职工积极性呢？原因就在于缺乏分配的公平性或职工缺少公平感。近年来，在一些国营大中型企业中，升工资，r加奖金。分房子、提干部等好事时有变成坏事者，其原因往往就在于缺乏激励的公平性。事实表明：公正平等，乃是激励职工的前提。

3、激励目标的设置

人的行为的特点是有目的性的行为。目标是一种刺激，合适的目标能够诱发人的动机，规定行为的方向。心理学上把目标称为诱因。由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程就称为激励过程。激励目标具有六种属性，即目标的具体性、困难性、可接受性，设置目标的参与性，目标过程的反馈性和实现目标的竞争性。根据这些属性，激励目标的设置与管理应该是：第一，设置切实、具体的激励目标系列。企业除了总的激励目标（包括未来发展规划、整体经济效益、企业集体荣誉等）之外，对职工具有各个系列的激励目标，如工资奖金系列、评比荣誉系列、各种组织参与系列、行政职务级别系列、专业技术职务系列以及各种激励性的津贴补贴系列。这些系列必须形成系统，并注意具体切实。第二，激励目标的设置必须合情合理，行之有效。其合理性包括两方面：一是具有一定的难度，实现目标决不是轻而易举的，职工必须努力发挥积极性、创造精神和业务能力；二是具有实现的可能，即明显的现实性。经过努力可以达到目标，取渴成效。第三，让职工能动地参与目标设驾，甚至自已确立目标。这有利于增强职工实现目标的信心。如有的职工自己设计通过培训或自学，几年后达到中级或高级专业技术职务水平，正当有益的目标应予支持。第四，注意激励目标设置的阶梯性。激励目标不仅要复盖面广，而且应当是阶梯式的，以激励职工不断努力，分步实现，如对于25岁以下的青工来说，要入党，一般先争取入团。又如应引导和鼓励职工逐级晋升，力争实现高级专业技术职务的目标。阶梯式激励目标的设置，能使职工处于持续的激活状态之中，不断奋斗进取，并实现较高层次的目标。

4、激励因素的增长

双因素理论属于内容型激励理论。这一理论认为：激发动机的因素有两类：一类叫保健因素，它起着防止对工作产生不满的作用但只起维待工作现状的作用。保娃因素包括安全、工作保障、工作环境、劳动保护、基本工资和各种福利等。另一类叫激励因素，它能够激发职工的积极性和创造性，开拓进取，提高效率与效益。这包括计件工资、奖金、行政职务和业务技术职务的晋升、组织参与、各种荣脊、职务上的责任感和工作上的成就感、事业带来的乐趣和未来发展的期望等等。要使这些激励因素真正起激励作用，还必须同职工的能力、水平特别是实绩和贡献结合起来。例如奖金，就一定要与企业经营好坏、部门工作实绩和职工的贡献挂起钩来。但现在的清况是，在相当多的国营大中型企业里，存在着明显的平均主义倾向。连奖金这一最具激励性的经济手段，由于染上平均主义的病毒，也极大地削弱了其激励作用，而逐渐脱变为维持因素。同样，专业技术职务的评聘，其激励作用也受到严重的削弱，因为硬件太硬，软件太软，评聘工作向“熬年头吃大锅饭”的偏向倾斜，从而又染上维持因素的色彩。至于工资，在社会主义企业中作为激励因素，是它的应有之义。可事实上目前正在逐步失去它的激励作用，而渐渐变成维持因素，因为计时工资和浮动工资的调升往往实行“阳光普照“的做法，只有计件工资还有较强的激励作用，我们必须尽可能促进激励因素的增长。

5、激励力量的加强

职工的劳动和工作是建立在一定的期望基础上的。从某种意义上说，期望决定了对职工激励力量的强弱。这就是期望理论的观点，它可以用公式来表示：激励力量……效价X期望值。效价是指职工对他所从事的工作或所要达到的目标的估价，也即在职工眼里目标价值有多大；期望值是指职工对某些项目能够实现的概率的估价。这个公式告诉我们，要加强激励力量，一方面要提高效价，另一方面要增大职工实现目标的可能性。如在装卸生产中，劳动定额比较合理，计件工资不封顶，甚至超额累进，任务又饱满，货种作业难度也不太大，那么，其激励力量一定很强，汕头港便是如此。

三、激励的综合机制

根据上述关于激励的基本思路，我们可以试行建立合适的强有力的激励职工的综合机制。这一机制的基本框架应当是——

1、三种动力的强化

在企业管理中，对职工的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为巩固和发展，称为“正强化”；对于某些行为给予否定和惩罚令使之减弱、消退，这叫“负强化”。既然强化是对职工行为的定向控制，在采用强化手段来激励职工的积极性时，就必须遵循确立目标、分步实施、及时反馈、奖惩结合等原则。

每个企业都必须确立从总目标到职工具体目标的目标系列。有什么力量使职工朝着目标前进呢？前进的动力主要包括三个方面?即：内在动力，外界压力和吸引力。内在动力是指职工具有正确的世界观、人生观、价值观和主人翁精神，有远大的理想、高尚的道德和奉献的精神。这是首要的激励因素。外界压力是指有形或无形地施加于人们身上的一种力量，它迫使职工不得不前进。企业管理中的许多措施，如批评、惩罚、检查、整顿、竞赛、评比都是一种压力。它是外在的激励因素。吸引力是指人们对目标或可能获得的东西有相当的兴趣和爱好时，这就对他产生一定的吸引力，能够吸引职工向目标不断推进。这是外力内化的激励因素，奖金、荣誉、职级、表扬都是这种吸引力。

三种动力中，内在动力是最根本的动力。只有内在动力才能使职工自觉地、持久地保待积极性。但内在动力也不能孤立地发挥作用。我们主张三种力噩在以内在动力为本的前提下“三管齐下”，全面强化，对职工造成强烈的激励和推动作用。当前，在部分大中型国营企业中确有“积极吃亏”、“以勤养懒”的现象。职工中的积极分子，由于内在动力强，在外界压力尤其是吸引力相对弱化的情况下，仍然保持较大的积极性但他们的贡献往往得不得到相应的报酬，而是被中间层和后进层的职工通过大锅饭吃去了。相反，中层间层特别是落后层的职工，他们内在动力相对较弱，为了激励他们，企业往往过多地给予“吸引力”,（外界压力对他们作用不太大）。这就在职工中出现“多劳少得“和“少劳多得“的不平等现象，这就必须通过“三管齐下”加以克服。

2、两种制度的确立

在最近召开的中央工作会议上，就进一步搞活国营大中型企业的问题，中央提出了一系列措施，其中包括加强企业管理，实行企业干部聘任制和职工全员劳动合同制。这两种制度的确立，是企业激励综合机制的重要组成部分。

两种制度具有明显的激励特征和作用，问题在于如何执行。在相当多的国营大中型企业中，实际巳经实行了干部聘任制，取得了显著的激励效果，但是，这种制度的激励作用还没有充分发挥出来，“大锅饭”、“铁饭碗”、“铁交椅”还在很大程度上没有被打破，干部“能上能下”的问题尚未完全纳入正常的轨道，落聘解职仍然未能普遍得到职工们尤其是干部本人的充分理解。至于劳动合同制度，巳在一定范围内实行，效果还不错，但同样没有充分发挥这种制度的激励作用，原因还是在于“大锅饭”、“铁饭碗”的传统观念和实际做法。因此，要高度发挥两种制度的激励作用，就必须有一套严格实施的办法，并彻底打破“大锅饭”、“铁饭碗”和“铁交椅”。

3、诸项因素的综合

国营大中型企业中，激励因素是多种多样的。诸项激励因素在实践中的有机综合，对于激励职工将起举足轻重的作用。

激励因素的系统，包括物质因素的系统和精神因素的系统。物质因素系统中的各个激励因素，如工资、奖金、激励性津贴等等;精神因素系统中的各个激励因素，如表扬、荣誉、晋升、组织参与、未来发展等等，这些因素在各自的系统中都应当适度综合运用，并且必须跨系统综合运用，才能取得显著的综合激励效益。

在综合运用激励因素的实践中，必须掌握四个环节：一是激励因素的适当选择。如挑选对职工业务培训班的激励因素，应以创造业务技术职务的晋升条件为主要激励因素，辅以表扬、荣誉、奖学金等因素；二是激励因素的适度结合。把握各因素在综合激励实践中的适当比例。如鼓励一线生产工人积极劳动，显然计件工资是主要的激励因素，除此还有完全质量、文明服务等激励因素，尤其需要强调的是主人翁精神和经济责任制；三是激励过程的循序渐进。首先应注意激励过程的完整性，善始善终，不要中断或残缺。如对模范先进人物的培养和激励，就应始终给予关心和支持。其次是根据激励过程各阶段的特点，给予相应的激励。如激励一个主要因实际困难问题而变得后进的职工，应从解决其实际问题入手，给予较多的物质激励因素。与此同时，逐渐对他加强精神因素的激励力量。四是激励节奏的恰当掌握。一般说来，激励过程不一定是越来越强或越来越弱，各个激励过程均有自己强弱变化的规律，各种激励因素的比重及其作用也是变动不居的。因此，一定要正确掌握和运用激励规律，恰当把握激励节奏，巧妙调度各种激励因素，以达到有机综合的状态，收到事半功倍的效果。

概而言之，国营大中型企业的激励机制，对于激活国营大中型企业，具有现实、迫切而重大的意义。尽快建立健全这种激励机制，是国情的必然，是现实的召唤，是企业的盼望，是职工的呼声。激励机制的要津，在于切合对象，开拓思路，形成符合实际的合理、适度的综合机制。这样的激励机制，才具有不竭的活力。