别具一格的日立公司合理化运动

日立公司是日本最大的综合机电公司。现有职工76000多人，截至今年3月，销售额高达35252亿日元，纯利润为2208亿日元，在日本企业中排名第6位。该公司成功的秘诀之一是开展了自成特色的合理化运动。

1.积极开展“改善经营管理运动”（简称MI运动）。该运动从1968年开始，公司专门成立了运动推进中心，每年在总经理主持下召开一次全公司的MI运动成果发表会。其特点是，每个阶段总公司有一个共同的改革目标，同时各工厂和事业所都有各自的改革目标。如第一期的“削减帐票”、第二期的“改革规章制度和重新评价报告书”、第三期的“业务效率化”、第四期的“彻底节约运动”等，通过确定目标，鼓动全公司上下一致努力。同时，各工厂也确立各时期的改革目标，如柄木工厂40个革新小组仅77年就共提出10万多次改革方案，每次发给150一600日元奖金；青梅工厂开展了“杜绝浪费、减少事故、提高质摄”的“三A运动”等等，从而取得积极效果。

2.推进“MST"合理化运动，改革生产体制。在推进MI运动改善经营管理的基础上、日立公司又根据“彻底息灭浪费”和经济效益的原则，确立了MST生产体制一库存最少、标准作业时间最短，也就是把生产过程中的半成品和库存产品减少到最小限度，并把作业时间减到最低限度。为此，在生产方面实施了工作卡生产方式（即AP生产方式）和信号生产方式。前者是指把所有各工序之间物体的移动都附上工作卡（登记着数量、日期、运输世和目的地、放置点等），每道工序根据卡之要求进行生产，也即在必要的时候只接受必要的数量，以便不造成过多的浪费或多余的库存，并且要求本道工序的不良状态和故障之类的问题不波及到后道工序。信号生产方式是通过小型电脑来调控和实现的。生产指令和进度的控制通过信号系统显示，每道工序末端都设有信号灯。红灯信号表示若不迅速完成该数噩，就有可能出现短缺；黄灯信   号表明工序之间的半成品处标准范围内；绿灯信号表明如果继续生产该产品就会过剩；红灯闪亮表示明显短缺状态；绿灯闪亮表示明显过剩状态。

这两种生产方式推进了生产线的自动化，减少了浪费，提高了经济效率。

3.设置“综合技术部”，加强各事业所和各厂间的横向联系，避免重复研究、重复投资，杜绝浪费、提高投资效率。该部设有生产技术推进中心、研究开发中心、试制鉴定中心和价值分析中心。其编制成员都由各厂推选而来，均为各厂技术骨干，工作期限2年。这一机构的成立、对及时进行技术转让、加速新产品的研制，提高投资效率起了极大的推动作用。

（李晓摘）