以“四化”引领班组(团队)建设 促进地铁科学发展

广州地铁总公司及属下单位共有班组(团队)1300多个，各班组专业复杂、新员工和新任班组长（工班长、分部主任和部门经理）所占的比例较高，加强班组管理和管理的标准化、规范化，努力塑造“安全、优质、节能、高效”的地铁运营优质品牌，打造一支管理一流、人员一流、设备一流、具有创新精神、综合素质较高的员工队伍，是广州地铁的当务之急。近年来，广州地铁工会在党委直接领导和行政的大力支持下，按照“党政所需、职工所急、工会所能”的原则，紧紧围绕中心生产任务，结合工会自身特点，在班组(团队)建设方面进行探索，突出“标准化、规范化、精细化和科学化”，夯实基层管理基础，进一步激发了一线员工的活力，为广州地铁的科学和谐发展做出了贡献。

一、统一思想，从促进“共同发展”的高度来认识抓基层班组（团队）建设的重要性

班组建设，首先应是企业行政序列依照各项规章制度，围绕着完成生产任务而组建和管理，是企业管理的基础性工作。作为国有企业的工会组织，抓班组（团队）建设，促进员工与企业共同发展同样具有不可推卸的责任。但根据有些单位的教训，工会组织抓基层班组（团队）建设，会不会“越位”、领导们会不会认可？经过与党政领导沟通，党委书记、总经理都表示支持，并指明了工会抓基层班组（团队）建设要向标准化、规范化、精细化、科学化发展。党政领导的理解支持，使工会打消了疑虑，坚定了信心，把抓班组（团队）建设纳入了工会工作的重要议事日程,并一步一步理清了思路。特别是随着新线的不断开通，基层班组骨干培养跟不上迅速发展的需要，基层班组建设出现了一些薄弱环节，影响了生产任务完成。在这种情况下，按照党政领导的要求，确立了以规范化促精细化，以标准化促科学化，以班组文化促班组凝聚力，以技能竞赛促素质提高，有布置，有落实，有总结交流的工作思路，得到了各级领导的欢迎，也得到了员工的普遍认可。

二、先行试点,根据专业特点一年一个重点推进基层班组（团队）建设

地铁是一个服务社会技术含量很高的大系统，班组的专业、上班时间、工作特点、人员素质都有很大不同。根据这种情况，在不断调研的基础上，分别轻重缓急，确定一年一个重点，以点带面的工作方法，全面推进基层班组（团队）的标准化、规范化、精细化、科学化建设。

2005年年底，根据运营线路越来越长、员工普遍年轻、服务经常遭到乘客投诉的情况，在公园前、客村、体育西、晓港等4个车站开展“文明礼貌服务示范站”的活动，规范服务用语和肢体语言，按照规范的服务标准，规范内部的管理方式，对内营造员工满意的氛围，增强车站员工活力；对外提升服务质量。示范站试点成功后，迅速在所有的车站进行推广。几年来，运营服务水平不断提升，根据省社情民意调查中心的调查结果，广州地铁已连续4年在广东十大服务行业交通行业名列第一。

2007年，为了维修系列的班组建设更加规范，在车辆部抓了将“创建学习型组织，争做知识型职工”与建立“员工素质模型”相结合的试点活动，2008年成为广州市总工会开展“创争”活动的试点单位。通过对共同愿景、工作态度、业务技能、学习和创新能力以及工作效率和质量五个要素规范综合，细化、完善开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动考核评价指标体系，建立健全班组和个人的学习档案，将班组和个人的学习情况纳入各分部绩效考核内容，定期进行检查考核，强化监督检查。同时，“员工素质模型”综合测评结果与员工的年度考评、评先、个人晋升及年度先进班组、优秀工班长等评比活动相结合，让员工感受到实实在在的鼓励和肯定，大大推进了“员工素质模型”的应用和价值。

2008年，针对运营通号中心班组岗位分散、三班作业、班组成员很难相聚一堂交流工作经验和体会的特点，选定4个班组，开展班组制度化、规范化、精细化管理的试点工作，与通号中心一起制定《优化班组生产管理方案》，探索以正向激励为手段的班组人员管理方式。一是专门成立调研小组，开展了为期四个月的班组管理现状调研，找出优化班组管理切入点。二是营造自我肯定、自我激励、自我发展的工作环境。三是大力开展班组团队文化建设，提炼班组精神，明确共同愿景，加强班务公开，创新党团工作方式，开展丰富多彩的业余文体活动，凝聚班组的向心力。通过优化班组建设，真正促进班组管理水平的整体提升，适应新线建设和运营管理快速发展的需要。

2009年,工会在深入班组标准化建设方面做了进一步探索，选定维修中心维修工建部线路六工班、机电部电气工班、供电部变电四工班三个样板班组，试行综合管理简易化、安全管理规范化、生产管理精细化、危机管理系统化和业绩评估指标化的班组建设标准化创新思路，在建设上搭建平台，有效加强了班组规范管理，进一步激发了一线员工的活力，开创了运营总部班组建设工作的新局面。

为了规范施工管理流程，实现施工管理精细化、标准化管理。2009年初，工会牵头立项，启动了地铁建设工程项目精细化管理规程的编写，发动各个专业的项目工程师利用业余时间进行编写。规程涉及到施工管理的各个层面，工地施工管理的各个专业，涵盖了前期征地拆迁、土建施工管理、机电安装管理、设计管理、综合管理等等。建设总部几十名施工管理人员利用业余时间，历时一年编写出各项规程。为施工精细化管理提供理论指导依据。

三、规范内容，逐步形成地铁特色基层班组（团队）管理的系统标准

通过几年开展班组建设工作，特别是在运营总部三个中心进行试点和全面铺开班组标准化建设，逐步形成了地铁特色的基层班组管理的系统标准。概括起来，主要有这样几方面：一是班组文化，大多数班组（团队）都有自己的愿景、口号和文化园地；二是民主管理，每个班组都有班务公开的内容、形式及公开栏；三是安全管理，责任到岗，责任到人；四是日常管理，工器具、台帐记录、排班表等；五是学习培训，每班组都有计划，安排、方法、措施和目标；六是考核，所有内容都纳入考核，并有量化标准；七是与行政管理制度接轨，结果运用于员工的绩效考核直至选才用才。班组的整套管理模式已被国内一些城市吸取采纳。

运营总部工会还在充分调研的基础上，制订并下发了《运营事业总部班组标准化管理规范》，在范围上，运营工会提出了“大班组”的概念，班组从工班扩大到分部（室、中心站）、部门，实现了班组管理向分部、部门的延伸；在系列上，运营工会根据运营业务的特点，将四个中心分为车务和维修两大系列进行规范；在模块上，分为综合管理、安全管理、生产管理、危机管理和业绩评估五大模块，并细化了车务、维修两大系列工班、分部、部门各模块的类别和内容；在指标上，将标准量化，按照两个系列（维修系列和车务系列）、三个层级（部门、分部、工班）、五个模块（综合管理、安全管理、生产管理、危机管理和业绩评估）制定了六份共计60多页的标准化建设评分表，并按照标准, 将班组建设指标进行细化和量化，层层分解，以三级权重对班组的标准化建设进行评分，确保了班组建设的标准化。总部班组标准化管理规范，体现出综合管理简易化、安全管理规范化、生产管理精细化、危机管理系统化和业绩评估指标化的特点。

四、评估交流，不断推动班组（团队）建设向更高标准发展

工会注重评估和总结交流。每次试点工作结束都要评估，总结经验，并找出需要注意的问题。组织召开班组建设经验交流会，从开展班组建设工作较好的班组中挑选有代表性的班组长现身说法，介绍他们搞好班组建设的经验和体会，同时进行点评，总结提炼这些班组的成功经验，并进一步形成规范，向全公司的班组铺开。

运营工会在各中心自查的基础上，采取四个中心交叉检查的方式，组织工作小组对四个中心的班组建设情况进行了评估。以2009年为例，运营总部418个班组建设达标率为84.73%，通号中心的班组建设达标率为100%。评选出45个先进班组，35个优秀班组长，涌现出一批标准化建设的班组和以工班长谢少波为代表的优秀一线班组管理人员的典型。如车务中心乘务三分部在班组建设的过程中，分部党政工团组织各司其责，齐抓共管，形成合力，共建优秀班组。在分部班组建设中，党政工团不仅起到牵头和组织实施的作用，还能按企业发展的主线，抓思想、抓管理、抓业务、抓队伍，使之与地铁的发展同频共振。通号中心以班组建设为切入点，抓点带面，优化班组设置和维修业务，以专业化、标准化、精细化的标准开展班组建设，全面提升维修维护水平。通过一年的实践，中心各班组在规章制度、生产流程、团队建设等方面都有了较大的改进，设备检修质量不断提升，设备故障率有较大幅度的下降，取得显著成效。车辆中心结合实际突出“星级知识型职工素质模型”的特点和亮点，并结合班组标准化建设推进中心创争活动常态化发展，在员工中形成了你追我赶的良好学习氛围，促进了中心工作的快速健康发展。维修中心根据不同的专业特点开展样板班组建设， 通过抓制度建设、机制建设、能力建设、素质建设等方面以达到班组的规范化、标准化和精细化。2010年6月，地铁工会召开了班组建设经验交流会，12个来自各总部、子公司的先进班组代表介绍了他们在加强班组（团队）中取得的成绩和经验，进一步推动了广州地铁班组建设工作。

几年来，通过抓班组（团队）制度化、规范化、精细化、科学化建设的开展，有力地促进了企业中心任务的完成。取得了几个明显的成效。

一是班组的凝聚力增强了。由于班务公开等一系列措施的实施，员工在公平、公正、和谐、亲情的氛围中工作，相互之间坦诚相待，工作中互相提醒、生活上互相帮助。很多班组都总结归纳出了自己的班组文化，提炼出班组的口号，将企业文化向班组延伸，有力推进企业文化建设，并以此来凝聚员工的思想，规范员工的行为。还开展多种形式文体活动，进一步理顺员工情绪，内部满意度大幅提高，使员工能够更加努力工作，为企业创造更多价值。

二是企业与员工双赢的局面已经初现。班组建设的目的就是把班组建设成有强大战斗力的团队，更好地完成生产经营任务，员工自己在完成任务中学到更多的知识，得到更好的回报，实现企业与员工的双赢。开展学习型班组创建活动及“创争”活动，通过岗位练兵、班组竞赛等方式，着力提高员工的岗位技能，提高员工素质，促进了班组生产任务的完成，促进了员工和企业的共同发展。

三是成长起一批优秀班组和班组骨干：运营总部维修中心监测工班荣获全国“工人先锋号”、“全国员工职业道德建设百佳班组”、“广东省创争活动标兵班组”称号；建设总部土建二部荣获广东省五一劳动奖状；建设总部前期部荣获广州市先进集体；运营总部车务一部女子客车队荣获全国“巾帼文明岗”；运营总部车辆部大修分部电子工班获广东省“工人先锋号”、车辆中心大修分部和火车站中心站、乘务三分部分别荣获广州市“工人先锋号”；运营调度票务部AFC一分部综合维修工班荣获广州市职工经济技术创新示范班组；还有车务中心调度部公园前控制中心获得“全国安康杯竞赛优胜班组”。

还有大批的工班长和骨干员工成长成才，晋升职务，被提拔使用，有的获得荣誉称号：张重阳（省劳模、全国知识型职工、首席技师）、戴扬波（市劳模、省五一劳动奖章）、环境公司周奇锋（市劳模）、白忠华、陈为驰、阮启宁、徐志学（省五一劳动奖章），潘庆璋获得省经济技术能手、广州市有突出贡献技师，杨建毅获广州市有突出贡献技师。仅2010-2011年，就有72人获得“广东省技术能手”称号，143人获“广州市技术能手”、“广州市经济技术创新能手”称号，获“总公司技术能手”称号220人。

□作者单位：广州市地下铁道总公司工会