强化班组管理 促进企业发展

沙角C电厂是广东省粤电集团有限公司的下属企业，电厂总装机容量198万千瓦，年发电能力达130亿千瓦时。自1996年6月机组相继移交商业运行以来，累计发电超过1300亿千瓦时，为广东省的经济发展作出了重要贡献。电厂自2003年起参加南非NOSA公司的安健环星级评级，2007年，顺利通过该公司的安健环五星评级，成为广东省首家获得NOSA五星评级的火力发电厂。2008年再度被评为NOSA五星火力发电厂。

在参加NOSA公司的安健环星级评级中，为强化班组在企业的基础性、战略性、决定性的作用，2005年，电厂借鉴NOSA的安健环评级体系和综合一体化管理体系(TIMS)，制定了加强班组管理的《基层五星管理标准》，开展班组的星级建设。三年来，全厂各班组对照《基层五星管理标准》，结合自身实际，以推进班组星级管理和岗位素质建设为主线，以提高班组长及班员素质为关键，完善班组全方位管理，狠抓“基层、基础、基本功”，围绕安全生产和TIMS系统管理，全面贯彻岗位技能达标，努力提高班组的“基础、安健环、目标指标、现场、过程管理”的能力，确保了C厂安全生产和经营业绩目标的实现。具体做了以下几方面的工作：

一、深化认识制定标准

作为国民经济基础行业的电力生产企业，企业的特点是：产品具有特殊性，是国民经济的基础行业，必须以稳定、可靠为前提。因而，其工作的专业性要求特别强，安全责任重大，稍有闪失就会对企业和人们的社会生活造成重大影响。

班组是企业管理的基础，企业的各项生产经营任务最终都要通过班组来实施完成，班组执行程度的好坏，直接影响着企业的安全生产、经营效益、文化建设、思想政治工作及生存竞争力等诸多方面，尤其是在当前企业深化改革，加速组织机构、业务流程扁平化的新形势下，更加凸显班组管理的重要性。

基于以上认识，沙角C电厂在参加南非NOSA公司的安健环星级评级时，有意识地将班组管理纳入其中，同时糅合企业综合一体化管理体系(TIMS)，制定了加强班组管理的《基层五星管理标准》。内容包括础、安健环、现场管理、过程管理、目标指标五个大项，总分500分。五星管理一共设置“一星”、“二星”、“三星”、“四星”、“五星”和“金五星”六个级别，各等级有严格的分数划定，奖惩分明，标准明朗。同时层层落实责任，全程监督管理，有一个可控、可操作的流程和考核办法。

二、加强领导狠抓落实

厂领导非常重视班组星级建设工作，把每年的考评安排在8月，避开年底工作忙，不能很好实施检查评审的弊端，充分体现了企业对此项工作的重视。设立了由各部门抽选一名代表组成的基层五星星级评定工作小组，受由厂长、党委书记任组长、其他厂领导及各部部长任成员的劳动竞赛委员会的领导，星级评定工作小组日常工作由厂工会负责。成员各司其职，落实班组建设工作，做好基础管理工作，对班组评定严格把关。工作小组成员任期相对固定，并定期进行轮换，目的是使全厂各部门了解在班组建设工作中具体的工作目标和考核指标，形成班组管理工作全厂齐抓共管、互相监督的格局。

各部门的负责人对班组管理工作高度重视，对照《基层五星管理标准》和部门班组的实际情况提出了具体工作要求，明确考核目标。部门评星小组成员按“月考核”“季评比”对班组进行全面的检查和考核，针对考核中发现的不足提出整改意见，要求班组进行落实、整改、提高。

为使班组管理成为职工工作的日常管理，C厂把每月班组星级考核结果与职工每月绩效考核挂钩，直接体现到每月的工资奖金中，提高了大家对班组建设的主动性和积极性。班组星级建设工作真正成为了企业建设的细胞，形成了班组管理上星级，企业管理上层次的良好局面。达到了班组管理从三个方面支撑五星级电厂的各项工作，一是围绕安全，强化班组的安全管理，通过完善班组的安全制度，规范员工的操作行为，培育员工的安全意识，改进安全管理办法，来守住一方阵地，确保一方平安；二是围绕经营，结合专业特点，把工作做得越来越细、越来越精，这也是个不断创新和优化的过程；三是围绕基础，深化班组5S管理，加强班组环境整治，加强作业现场管理，提高班组整体管理水平。

通过《基层五星管理标准》的实施，进一步推行标准化作业，C厂改变了传统的靠老经验作业的习惯，实现了最高效的作业程序、最佳的人员设备组合、最低的材料消耗，提高了工作效率和工作质量。

三、动态考核评级动态

各职能部门按具体分工负责能范围，每月对班组进行检查。如习惯性违章由安健环分部负责考核；培讥记录、学时由人力资源部培训分部负责考核；违法、违纪的情况由党委工作部提供。最后，将检查结果、情况填报考核表汇总到厂星级评定小组进行考核和评比，提交厂劳动竞赛委员会进行审核后通报全厂。各部门再根据考评结果分别对所属班组进行指导和整改。2004年全厂习惯性违章等安健环事件56次，2007年下降为12次。可看出通过基层五星班组的管理，全厂的管理水平有大幅度的提高。

2007年，信息分部班组由于《基层星级管理标准》未得到有效执行，由原来的四星降为三星。经厂评星小组综合分析后认为，信息分部在班组管理方面有疏于管理、措施不力的责任，班组在安全、环保管理方面存在思想不重视、落实不到位等问题。厂劳动竞赛委员会不给予该班组奖励的同时限一年内整改，并在全厂通报。同时，结合安健环工程，在全厂范围内开展五星样板班组活动，以提高班组管理可行性、可操作性为重点，吸取降级的教训，制定有力措施，落实班组星级管理。目前，经检查考核，该班组已经在落实班组管理上通过了初步验收。

厂劳动竞赛委员会、厂评星小组成员坚持每月到部门、班组对部分班组的管理工作进行检查和调研，及时协调解决工作中存在的难点和问题。工会主席按照分工具体负责抓班组建设方面的工作，坚持每月、每季组织相关部门人员对各车间班组进行检查考核，并与各车问的领导共同研讨班组建设方面的工作及需要整改解决的问题，及时作出安排。厂纪委对班组进行专项监督，畅通举报渠道，及时发现和制止违反民主管理问题的发生。各部门加强对班组帐目的检查监督力度，定期检查班组帐目，防止违纪事件的发生。各班组民主管理和工会劳保监督小组工作制度健全完善，做到事务公开，分配公平，形成人人参与管理的良好氛围，职工参与班组管理的程度不断提高，职工主人翁意识不断增强，职工工作的积极性、创造性得到极大提高。几年来，由职工提出的安全、生产经营、管理、后勤服务方面的合理化建议层出不穷，达到900多条，为企业创造利润达5000多万元。大部分的建议项目已在全厂得到推广并取得了较好的效果。对于不能实施的项目反馈给提案人并公告全厂，从而提高了班组提合理化建议和共同为厂的发展出谋划策的热情。

通过建立积极有效的考核制度，考评工作小组考评方式的合理，考评结果进行公示等的方式。形成了公平、公正、公开的良好的班组建设、管理的氛围，促进了C厂各项考核管理工作的合理有序发展。

四、和谐班组精实之道

C厂在发展过程中，非常注重企业文化的积累和沉淀。2007年通过对厂十年经历的总结、提炼，形成了沙C特色的企业文化——“精实之道”。并于2007年下半年正式实施到班组的星级管理中，在班组中逐步形成了以企业文化为引导，促进企业和谐管理的良好势头。

各基层单位认真组织班组开展“精实之道”活动，在班组员工中，大力倡导关爱企业、关爱他人、关爱自己、关爱家庭、关爱社会的良好风尚。培育 “精细、务实”的精神，提高班组员工“写我所做，做我所写”的实干作风，注重安健环文化的培育，自觉和各类违章做斗争，实施“预防为主，远离违章"的平安工程。增强为一线班组、一线员工服务的意识，加大必要的投入，确保员工生命安全技保措施的落实，凝聚“追求卓越，不断超越”的企业精神。如燃料电气点检班经过几年的磨练已经形成了自己的班组文化——“活力团队、精细管理”。设备管理部热控#1班则拥有了以“精细点检、阳光团队”为平台的班组文化。

此外，电厂还把培训与竞赛相结合，提高职工队伍素质。人力资源部按照各基层单位和班组的需求，在不影响生产的前提下，坚持每年对基层班组长进行5天的脱产培训工作。达到每年40课时以上的培训任务。每年进行技师、高级技师的报考，目前全厂拥有高级技师资格7人，技师资格25人。厂工会、团委、培训分部、安健环分部积极组织职工，围绕厂安全生产，适时举行岗位练兵和技术比赛活动，以达到以赛代培，促进技能提升的目的。每年举行一次全厂性的知识竞赛技能比武和各部门结合实际的促进岗位工作的竞赛，2007年举行了全厂的劳动保护用品知识竞赛和电气接线技能比武。经过几年培训，全厂职工总体技能和综合素质得到极大提高。同时，为促进职工提高自身综合素质的自觉性和主动性，厂规定从职工中提拔使用的班组长必须具备大专以上文化程度，建立了鼓励职工学习提高的用工机制，凡自愿参加提高文化素质继续学习的职工，都会按厂相关标准给予奖励，职工学习气氛浓厚，到目前为止，全厂研究生学历员工有30多人，本科文化水平200多人，大专文化水平100多人，职工文化素质有了较大提高。目前，厂还有一批批职工正在参加电大，函大，研究生、自学等学历教育，职工文化层次和知识结构的不断提高，对确保该厂的安全生产和提高班组星级管理起到了队伍保障作用。

班组管理的和谐，使“和谐沙C、效益沙C、精品沙C”的企业文化理念在C厂班组星级建设中落地生根，并不断深植、发展壮大。保障了职工素质的不断提升，促使了企业和谐、健康、持续前行。

五、不断完善形成长效

2003年，C厂引进南非NOSA五星管理，从企业的角度形成了一套比较完善的考核制度。同年底，将NOSA五星管理理念分解到班组建设中，形成了基层五星管理的雏形。经过三年《基层五星管理标准》的不断完善和星级考核，截至2007年，全厂57个班组从最初的一、二星发展到金五星，目前，一、二星班组已经不存在，而五星班组就有32个，2008年将产生金五星班组。

厂评星小组成员每年都通过不同方式征求各基层单位的意见，并根据形势变化和企业的实际对考核管理办法进行不断的修订。《基层五星管理标准》从制定到现在已经修订了3次，每次修订都把新的标准下发到班组，要求班组认真学习并落实到班组管理中，不断完善班组的管理制度。同时还把班组星级与职工收入、班组长提拔任用、部门业绩考核全面挂钩。

2005年的《基层五星管理标准》，没有动态考核这项，检查下来职工认为可以接受。2006年，随着对班组管理的不断提高、星级考核和奖励的不断加强，对于检查结果的认同度有了不同的看法。一些班组建议每月对班组进行考核，考核结果按季度填报报表报厂评星小组办公室，作为班组年度考核的依据。2007年，增加了动态考核，并在《基层五星管理标准》明确相关标准，这就促使班长在班组管理上克服“严不起来、落不下去”的老好人思想，严格执行班组动态考核，各项考核结果均严格与分配挂钩，确保各项管理措施真正落到实处、收到实效。

2007年10月开始，厂评星小组就对各基层班组进行了抽查，采用定时不定点的方式，使各班组都能认真做好班组的各项管理，并形成了习惯。原来有些五星班组不注重现场管理(工作台的整理、整顿、清洁、素养等)和工器具的管理，已经在动态管理中尝尽苦头。自此暗下管理的决心。做好动态管理，形成习惯。通过以点带面的动态抽查，加强了全厂的班组管理，使我厂NOSA五星管理真正迈上了一个台阶。

精品电厂需要精品班组来支持，精品管理需要不断完善考核标准，星级班组的建设才能持续改进。也只有持续改进，形成长效机制，才能保证班组管理旺盛的生命力、企业核心竞争力。

由于全厂上下重视、措施得力、管理到位，C厂的班组管理工作成绩显著、硕果累累，为此受到粤电集团公司的表彰，并以C厂为典型将2008年定为集团公司的“班组建设年”二精品电厂需要精品班组来支持，精品管理需要不断完善考核标准，星级班组的建设才能持续改进。也只有持续改进，形成长效机制，才能保证班组管理旺盛的生命力、企业核心竞争力。

展望未来，沙角C电厂将继续努力，按照新《基层五星管理标准》的要求，在现有的基础上下大力气，发现不足，及时改进，齐心协力抓好此项工作，促进基层五星管理再上新台阶。

作者单位：省粤电集团沙角C电厂