加快实施知识管理 促进电力企业向学习型组织转化

21世纪是个以知识为核心的世纪。市场、资本全球化的趋势使企业的竞争已经从资源、资本、技术转变为知识和人才的竞争。如何获得、整合、创新知识，实现有效的知识管理，以提高企业的应变能力和反应速度已成为企业决胜千里的关键。对于处在电力投资主体多元化、电力体制改革进一步深化以及全球化带来的人才竞争压力的电力企业来说，以战略的眼光来抓好电力企业的知识管理，已成为我们不得不思考的问题。2004年1月，全国总工会发布了《关于开展全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的实施意见》，一场学习贯彻《意见》的大活动正在电力企业蓬勃开展。

有人将知识管理界定为知识经济环境中知识型企业的管理模式，这就淡化了知识管理对传统企业(如电力企业)的重要性和适用性，很不利于传统企业管理方法的提高。其实，知识管理应该是指这样一种组织行为，即组织为了获得持久的竞争力，对各种相关的知识资源进行开发、传递和利用的过程。在这里，知识资源大体可分为三类：第一类是组织内部员工个人的知识，包括他们的学习成果、见闻见解、关系网络、经验教训等，针对这一类资源，知识管理的任务主要是最大程度地收集、存档并实现组织内共享；第二类是组织内部的各类文档资料，针对这一类资源，知识管理的任务主要是最大程度地实现组织内共享；第三类是组织外部的信息和服务，针对这一类资源，知识管理的任务主要是收集、筛选、存档、利用。这三类资源在任何组织都是存在的，只不过有的系统，有的简单，有的得到了充分的开发利用，有的仅处在收集和重复的状态。

一、打造基础管理平台

学习型组织不是“空中楼阁”，要有自己的骨骼，这就涉及到包括组织结构在内的企业各个“硬”的要素，包括战略、组织、流程、制度等等，这是“硬功”，是建设学习型组织的前提，没有这个“硬功夫”，学习型组织建设就无法落地。学习型组织对这些企业要素提出了新的要求，比如要求组织结构扁平化，强调授权与分权；要求流程面向市场和客户，组织设计要以流程为核心。

(1)必须将全员学习任务作为制度固定下来，用完善、严格的制度来保证与规范。

(2)打破金字塔的组织结构，建立网络化的组织结构。实现组织结构的平扁化，提高上下层之间交流的质与量，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。

(3)构建企业共同愿景。共同愿景对学习型组织至关重要，它能为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同关注的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。

二、塑造学习的文化和氛围

学习型的组织要有学习型的文化，首先要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为公司的核心理念进行塑造；其次要求管理者改变过去的管理风格，多与下属进行沟通和交流；再者要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制，比如成立“读书会”“分享会”等，并把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的“学习”文化。知识共享和知识管理真正的难点，不在于技术而在于人的观念的转变，在于团队思想的准备以及各项制度和技术配合下创造共享的文化。组织若要有效进行知识管理，则需先充分掌握并汇集组织人员的知识，进而转化为组织知识。个人知识要成为组织知识，需要具有主动积极与胸襟开放的组织成员，乐意传达个人知识并与人知识交流，此外，组织必须塑造出一个有利于互动的知识环境，激励成员开放讨论、深度会谈、经验交流与观察学习等途径，创造新知识与扩展组织知识。知识型企业通常应具备以下文化特征：(1)尊重个人；(2)鼓励创新；(3)鼓励团队精神；(4)相互信任；(5)员工乐于分享新知识；(6)持续学习与发展。

三、构建培训和学习体系

学习型组织当然离不开如何“学习”，首先要明确学习的内容，企业的学习不同于学校里的教育，企业讲求学习能够解决企业问题。这就需要企业一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习，比如：定期的读书会、提交学习心得、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，还要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。

尤其是需要由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要。

另外，企电力业的学习可以从二个方面进行：①部门内的学习，尤其是对于出现的问题，要运用“五项修炼”的办法，深入进行探讨。②各部门之间的学习。

四、建立知识分享的机制

在知识企业中，人人成为彼此学习的重要资源。知识分享机制的建立，是企业知识管理的关键。在建立大家愿意分享知识的文化的基础上，电力企业应根据本身的结构与特性，规划完善的奖励机制及具体措施，以促进组织的知识分享。

(1)将知识贡献率作为衡量标准的评价体系，将知识分享的情况与成效，列为个人绩效评估项目之一。

(2)企业与外界环境其他组织的交流互动。可以通过参加行业协会、与相对应电力企业结为友好单位等方式来促进知识信息的交流。

(3)企业领导要起表率作用，成为知识供应者。企业领导要带头撰写管理心得、专业技术成果和知识等方面的论文和文章，并在内部刊物、内部网络等平台上发表，从而给企业中层管理人员及全体员工实现知识共享塑造榜样。

(4)组成跨专业、跨部门项目小组。通过项目小组来促进团队学习，实现知识交流、共享与激荡。

(5)建立知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等。

五、提升团队学习技能

彼得．圣吉提出学习型组织的“五项修炼”，不是指企业的组织型态，而是说企业要建设学习型组织而必备的技能，这个技能主要是指领导者和员工的能力和素质，是一种思维方法而非操作方法。所以学习型组织的建立首先要求企业里的“人”在观念上和方法上进行改变，这一点必须借助“五项修炼”，首先要改善心智模式，转变自己的观念，然后要塑造组织和团队的共同愿景，让大家有共同的目标，接下来是要进行团队学习，群策群力，集思广益，进而是个人的自我超越，唯有个人不断提高，才能使带动团队和组织的飞跃，最后是要能够系统思考，不局限于局部，要从整体和长远的眼光来看待问题。“五项修炼”博大精深，是团队和个人进行学习的重要方法，需要我们慢慢体会和实践。

学习是一件自主的事，只有自主地、充满乐趣地学习，才能真正了解学习的真谛。因此，在向学习型组织的转化过程中，不应死板教条。对于国外的先进经验，电力企业既不能盲目借鉴和引进，又不能固步自封，而是要根据自己的特点，建立有自身特色的、适应自身情况的学习型组织。

  (作者单位：广电集团佛山三水供电分公司)