广东省工会实业发展中心两年来，不断积极探索工会资产保值增值的新路子，大胆改革直属企事业单位管理体制和运营机制。今年初，实业发展中心对鼎湖工人疗养院(以下简称鼎疗)进行了内部转制工作，转制后，新的经营者投入了自筹资金100万元，对疗养院进行了内外装修，购置了x光机、双显B超、三导联心电图机等医疗设备。在原有简易内外科的基础上，增设了理疗、骨伤、妇产、儿科等科室和专家专科门诊。目前，该院已初步走上良性、健康的经营发展轨道。

一、鼎疗今昔，感慨万千

1962年，鼎疗就创建于鼎湖山下，该院早期占地面积达21，000平方米，为了支持当地政府的城建规划改造，到了上世纪90年代缩减为6,005平方米的占地面积，其中建筑面积约4，000多平方米。该院现有门诊、客房、餐厅及娱乐歌舞厅楼房五幢。在上世纪70、80年代，全院干部职工、医务人员有36人，年经营收入达60多万元，曾为当地首屈一指的好单位。

但正是由于长期的计划经济和相当稳定的疗休养客源，使得该院的经营者们在后来市场经济大潮的冲击下，毫无应对的策略。陈旧破败的设备硬件，干多于少一个样的大锅饭经营体制，缺乏团结协作和开拓精神的领导班予，终使只剩下18人的曾有过辉煌历史的鼎疗，从2003年底始，连续三个多月发不出工资了。

二、困境重重。前景黯淡

广东省总为扭转该院的经营局面，近年来两次从省总机关抽调干部到该院任职，更换领导班子，数次注资为该院“输血”，数次为该院职工发工资送温暖，并且实施职工内部个人承包、分包责任制等等，但都因各种原因和积重难返而收效甚微。造成这种局面是多种原因的，一是抽调委派到该院任职的机关干部，因各种客观原因很难开展工作；二是经济环境的变迁，过去无忧无虑让人求上门的计划经济风光不再；三是经济收入减少，离退休人员不断增加，负担日益加重；四是房屋设备老化陈旧，无资金进行改造更新，缺乏市场竞争力；五是管理体制一成不变，“吃皇粮等靠要”思想根深蒂固；六是用人机制不当，18人的小单位有三位副院长(其中1位是常务副院长)，坐办公室的人多于活的人少；七是领导班子不团结，长期互相推诿不负责任。

为了减轻省总的经济负担，有人提出，既然什么办法都试过了，干脆把该院卖掉，用得来的款项解决干部职工的遣散补偿、还债问题；也有人提出省总保留对该院的名义拥有权，把全院租给当地有关部门接管经营。

针对鼎疗的衰败局面，针对鼎疗何去何从的各方意见，省工会实业发展中心经过深入的调查研究，分析论证，坚持工会资产不流失不变卖；坚持工会资产保值增值寻出路；坚持相信该院的干部职工能够认清形势解救自己；坚持上级部门只可帮该院“造血”，而不宜“输血”。实业发展中心认为，尽管随着全国旅游资源近十年的大量开发和不断拓展，老旅游景区的吸引力不可能再风光独好，但鼎疗所处的地理位置仍然十分优越，旅游底蕴深厚，疗养院硬件较好，只要打破原有的管理体制和用人机制，解决资金投入改造等问题，该院必定能重获生机。

三、改革转制，突出重围

为了给鼎疗一个重获生机的机会，省工会实业发展中心反复在鼎疗蹲点，与干部职工离退休人员谈心，征询群众的意见，听取他们的建议。今年初，在几经酝酿群策群议的基础上，终于出台了一个内部转制的具体方案。该方案与以往的承包经营有着明显的区别和特点。

(一)、经营责任制的区别与特点

以往的承包责任制只承担该院局部或自己经营范围内的责任，对院方的大政方针不闻不问，承包者与承包者之间缺乏协调，院方无权过问承包者的工作事务，三年的承包经营是富了和尚穷了庙。新的方案，遏止了原来承包带来的三国鼎立的局面，重新建立起统一的代表着广东省总鼎湖工人疗养院的院长负责制，而这个负责制，在经济上又是独立的，在组织上接受省工会实业发展中心的政治、业务指导和监督，有关省总利益的问题务须由实业发展中心处理。

(二)、经营者产生的区别与特点。   

原经营者是由上级在内部物色任命的，新的经营者同样必须是该院干部职工，但由群众自下而上反复酝酿、自荐、民主推荐和投票产生。每位参与竞争上岗的经营者都必须拟定五年工作目标计划，这计划包括该院经营发展道路、经营策略、原干部职工的劳动报酬，上缴管理款项等等。实业发展中心把每位竞岗者的五年计划和经营合同印发给全院干部职工充分讨论，根据职工的个人权益、鼎疗的集体利益等等提出修改意见。从而有效防止了经营者利用合同的不完善，在得权获利后侵害集体的利益，侵害职工的合法权益。   

(三)、经营者使用工会资产的区别与特点。

原承包者使用疗养院的硬件资源，只向院方上缴少量的使用费，而院方则从未向省总上缴过款项。新的经营者必须是有偿使用工会资产，五年合同期的管理费，务必一次性上缴实业发展中心。为了让鼎疗有一个休养生息、还债和积累发展的机会和过程，实业发展中心在头五年里只收取经营者管理费，在这五年里，省总不再投入任何资金。作为经营者，他只有经营权和使用权。

(四)、经营者保证党工团活动的区别与特点。

原经营者三年里没有召开过一次职工大会，党支部也从没活动过，工会组织就更是形同虚设了。新的经营者必须在接手后支持建立健全疗养院党支部、工会委员会的组织架构和正常的组织活动。在实业发展中心的具体督导下，该院在接手后的当月就重新改选了新的支部书记和支委；工会也民主选举了主席及委员。在实行新的运营后，党员和工会委员们发挥了积极的作用，很好的协助院长搞好经营，迈出了可喜的第一步。

四、运营新制，焕发生机

实践证明，鼎疗的内部转制，通过自筹资金，资源整合，运行新机制后，如枯木逢春重新焕发出勃勃的生机。从今年3月转制以来，经营者在实业发展中心的帮助指导下，严格按照经营规划和合同来实施运作，大刀阔斧地对不适应市场经济管理体制和用人机制进行改革，根椐各人的技术专长和工作表现，重新合理地调整工作，招聘有技术专长的医护人员，运行奖励机制，激发了全院职工的工作积极性。半年多来，转制后职工的精神面貌和院容院貌都发生了巨大的变化。

(一)、医疗实力得到整体的提高。全院职工从原来的18人扩展到43人，其中医护人员25人，专家3人，主治医师5人，主管护师2人，成为鼎湖风景区医疗实力最强，医护人员最多的门诊单位。

(二)、接待标准和能力得到较大的提升。客房床位从原来56个扩展到目前的116个，增加床位107％；所有客房重新装修后配置了新的分体空调，电热水器等设施，客房标准既得到提升又增加了市场竞争力。今年国庆黄金周头五天客房全部爆满，实现了十多年来鼎疗客房经营的历史性突破。

(三)、职工收入提高0．78倍。原职工月收人人均900元，改制后职工月收入人均1600元，个别医护人员的月收入达5000元。改制后，职工不但涨了工资，还有每月的效益奖金，院方在购买了社保、医保的前提下，还给职工购买了每份保额为15万元的商业医疗补充保险。

(四)、经营收入大幅增长。转制后，该院月经营额平均为14万元，是转制前的4倍，创造了该院建院以来的奇迹，也从此结束了不上缴费用的时代。

五、探索改革。几点启示

省工会实业发展中心通过对鼎疗的改革转制，初步摸索出工会资产不流失、不变买，保值增值的经营管理原则和几点启示。

(一)、工会资产产权要高度明晰。疗养院作为工会资产，应在坚持工会资产不流失、不变卖的原则下，根据所在地和直属企事业的特点，充分发挥主管部门的积极性，灵活有度地开拓经营业务，千方百计为工会资产保值增值。

(二)、工会资产经营管理观念要转变。第一个转变即从原来的经营主体转变为管理主体；第二个转变是从计划经济的模式彻底转变为市场经济模式。有了以上的转变才能放开手脚管好工会资产，才能使工会资产不断积累扩大，才能拓宽工会资产保值增值的路子。

(三)、改革转制关键是彻底打破旧的用人机制。在我们的企事业单位里，最大的弊端就是用人要考虑到机关的各种关系，在市场经济的运营中，作为企事业单位的责任人，延用旧的用人机制是难于施展拳脚的。因此，在改革中，主管部门一定要全力支持经营者，彻底打破原来的“关系需要用人机制”，改为“工作需要用人机制”。选好用好了人，企事业的兴旺发达才有了人才的保证。

大凡改革，都会有阻力的。鼎疗在改革中同样受到了来自内外的极大阻力。来自内部阻力的，主要是原来任院领导层及工作轻闲的职工，个别人面对调整后的工作放不下面子，宁愿死守发不出工资的烂椅子，也不愿融入按劳取酬的新的经济格局。

而来自外部的阻力就更大了，俗话说“瘦田没人耕，耕开有人争”。该院在改革经营后，稳步发展蒸蒸日上的局面使当地个别部门及个人，出自个人利益而对疗养院设置了重重障碍，面对一波未平一波又起的内外阻力，经营者思想出现了反复，多次提出终止合同退出经营。针对这种状况，省总领导十分重视，省总党组书记和主管副主席先后到当地协调解决问题。虽然目前矛盾还时有发生，尤其是外部的矛盾还没有彻底解决，但在省总的大力支持下，经营者终于克服了众多困难，带领全院职工积极努力发展业务，从而使疗养院初步摆脱了困境走向光明。

   鼎疗的变化是巨大的，它不但使全院干部职工得到了关系切身利益的经济实惠，也使上级部门摆脱了长期困扰的经济负担；鼎疗的变化是可喜的，它不但使全院职工看到了光明的前景，也为鼎湖区的民众提供了优质的医疗服务和保障，更为广大旅游者提供了可靠实惠，环境优雅的好住处。